【课程背景】

1911年康芒斯在《商业信誉》中提出人力资源的概念

1954年，德鲁克在著作《管理实践》中明晰了人力资源管理的职责和定义

……时代变迁、人力资源管理一路走来……

1996年，托马斯，斯图尔特《财富》杂志上提出炸掉人力资源部。

2005年，基思.哈蒙兹在《快公司》上提出我们为什么恨HR!▪

2014年，管理咨询巨头拉姆.查兰发出了拆分人力资源部的呼声。

2018年，我们不得不宣告了就有的人力资源管理模式的即将消逝，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感、取而代之的时不确定性、偶然性和风险性。我们茫然探索……

好在有中华大地先行者如华为、腾讯、阿里、海尔、中兴等企业的人力资源变革实践给我们提供了经验，互联网 时代的2018年，互联网5G时代 人工智能 万物互联 ……一切变化告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，人力资源管理者们都将面临巨大的挑战……

我们何去何从，只有重构自我，凤凰涅槃重生，聚焦企业经营从业务出发，从产出入手，深度介入运营就必须要深入研究HR 三支柱运营模式。

【课程收益】

深刻理解人力资源管理的发展与变化，清晰所处时代的HR责任和使命

**理解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系，学会企业基于三支柱运营模式的推动经营的设计思路和方法

掌握HRBP的工作方法和发展思路

掌握HRBP赋能方法，建立赋能方案整体思路

开阔视野，了解大厂三支柱操作

【课程特色】培训式咨询，边学边操作；方法工具与案例分析结合，具有实战性，可操作性。

【培训方式】主题讲授 案例分析 互动问答 情景模拟 分队讨论 模拟训练

【课程对象】总裁、HRVP、CHO、HRD、HRM、HR、各级直线经理

【课程时间】1-2天（6小时/天，具体时长可根据需求进行调整）

课程大纲：

一、人力资源转型与价值创造

对人力资源职能的质疑

HR能做什么？

案例：一次HR面试的对话

HR的市场价值

HR部门的设置历程

HR从业人员先现状

HR部门及工作被抱怨的经历

人力资源，戴维·尤里奇的救赎

人力资源转型的四次浪潮追溯

尤里奇的人力资源角色和分工的“四象限模型”

《杜拉拉升职记》给我们的启示

实践中我们面临的人力资源需求

人力隐性成本分析

OD的呼唤

熵增对HR的挑战

自主管理对HR的挑战

员工画像变化带来的人力资源管理挑战

HR，放大了的能力需求

二、初识人力资源三支柱

IBM人力资源转型之路及三支柱模型

国内三支柱典型范例

华为公司为国内率先实行三支柱管理

腾讯公司清晰的三支柱定位

阿里政委特色的三支柱模式

三支柱分工及定位总结

三支柱模型的确定

三、解构人力资源三支柱——三支柱实施推进的核心七大问题

问题1：各角色人员如何定位

研讨：当前阶段，我们的HRBP定位

问题2： 各角色人员从哪里来

问题3：对HRBP人员的素质要求

研讨：我们HRBP的素质需求

问题4：HRBP人员如何管控

矩阵组织结构困惑的沟通

问题5：各角色人员如何协同

研讨：我们的HRBP如何协同？

问题6：什么样的企业适合推行三支柱

问题7：与传统HR模块的关系

六大模块与三支柱的分工模式

六大模块与三支柱的比较

六大模块与三支柱三个关键差异

六大模块与三支柱职能切分

四、对实施HRBP有效落地的思考

推行人力资源三支柱，是“真”还是“假”？

如何根据需求清晰定位HRBP？

如何明确认知HRBP管理关系？

HRBP需掌握哪些角色武器？

研讨：HRBP赋能体系

华为公司HRBP赋能体系

新上岗HRBP四大痛点

华为HRBP角色模型

HRBP赋能总体框架：应知应会、集中研讨、实践中提升