课程背景：

l 很多企业领导觉得下属不能准确理解他们的战略意图！

l 更多的企业领导觉得下属不能高效的执行战略！

l 在美国，财富杂志统计约有70%企业失败，并非缘自低劣的企业战略，而是因为战略没有被有效地执行。

l 如何理解战略，如何高效执行战略，实现企业可持续发展呢？

l 卡普兰-诺顿研发的《战略地图》及其系列成果被《哈佛商业评论》称为75年来**伟大的管理工具。被众多500强企业采用的业绩驱动模型：  战略地图 组织KPI 执行方案

l 本课程在解读企业战略的基础之上，结合企业当前经营数据，**分析财务增长基因、解码支持收入增长的客户策略、探寻客户认可的产品创新、生产运营的核心支撑、获得和保持客户的市场策略以及支撑上述各个因素的领导力和员工能力准备度。

l **解析企业战略地图，寻找到可驱动业绩持续增长的不超过20项的企业核心工作。

课程受益：

l 管理者学会以战略的思维，抓住企业经营管理中**重要的20%的核心工作。

l 掌握以全局的意识，内部协调一致的方式推动经营目标的达成。

l 学会用战略地图来解码企业战略目标。

l 学会在聚焦企业战略的情况下，用20项核心战略任务来描绘组织地图，并且用组织地图来持续地驱动业绩。

l 懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标

授课方式:    讲授、分组讨论、案例演练

适合学员：  

推荐方案一： 以公司领导带领各二级部门经理参与培训,核心部门经理,如市场、生产运营、人力、财务等为必参人员。

推荐方案二：以分公司或独立经营单位分组参与，课程不超过四个组，每组由分公司领导和市场、生产运营、人力、财务成等核心部门经理组成

学员必备： 所有的课程演练和分析，基于参训单位的实际运营数据，学员在受训期间可向本单位获取这些数据支撑，目的是**演练完成本单位的经营地图、核心经营思想和支撑业务可持续增长的战略任务。

课程大纲：

《战略解码与执行落地》

**部分：何为战略，战略如何影响企业可持续发展

一、经济动荡，很多数企业陷入困境

2014年，全球空调巨头格力出现业务大幅下滑

2015年，全球电脑巨头联想出现亏损

很多行业出现整体性亏损

二、领先者已经完成战略业务升级转型

百度2016年底业务由搜索业务升级到人工智能

京东2017年初正式宣布公司战略转型为科技公司，专注智能商业

阿里早已布局云计算

华为2012年完成战略升级，目前已经进入业绩爆发期

华为战略业务成功升级的经验和方法是什么呢？

三、如何进行战略管理业务升级

危机意识：华为是如何开展危机教育的

使命激发：面临危机时如何激发管理层的使命

科学方法：主流的战略业务规划方法有哪些，华为的方法是什么？

有效执行：为什么很多企业战略不能落地，华为的执行工具是什么？

第二部分：企业总体战略解读与业务线战略梳理

一、 企业总体战略解读与指导方针

1. 企业长期愿景

2. 企业总体发展规划

3. 企业业务线规划

二、 业务线战略的梳理

1、市场洞察与业务机会

案例；华为在移动业务2G移动通信时代的市场洞察

案例：华为在3G时代对手机终端的市场洞察

方法工具：

 宏观分析、客户需求的发展趋势、竞争对手的策略

 我们企业的核心竞争力

我们洞察到了什么战略机会，本企业如何定位？

2、 战略意图

l 我是谁、将向何处去、如何去？

l 战略机会与定位是否符合企业的长期发展战略意图？

l 企业使命、愿景与价值观

l 战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系

l 主要发展里程碑

3、 战略竞争策略设计（创新焦点）

l 公司未来业务组合策略

   案例：华为公司的三大业务组合

l 战略创新模式

产品与服务创新、营销创新、运营创新、商业模式创新

案例：华为产品战略、市场战略、商业模式

l 与市场同步的探索与试验

   案例：华为云计算、石墨烯研究

l 资源利用、投资与行业变化

不同业务战略竞争策略与资源协同

l 本企业的战略竞争策略思考

1、 业务模式设计

案例：华为“荣耀”手机终端业务的业务模式设计

l 新业务的客户选择

l 客户的价值主张

l 新业务收入来源与利润模式

l 利润持续性与风险控制点

2、 组织协同：业务协同支撑

l 研发与服务对战略业务协同支撑

l 营销对战略业务的协同支撑

l 生产运营的协同支撑

l 组织人才的协同支撑

第三部分：战略解码与年度经营策略设计

一、 企业战略执行中的困惑

1. 高层领导觉得下属不能深刻理解战略意图

2. 职能部门之间的战略工作不能相互支撑

3. 企业短期经营指标与长期发展战略脱节

4. 很多企业使用平衡计分卡来落实战略，却鲜有成功

l 案例：昔日彩电之王长虹与今日电视新贵海信不同之路

l 案例：华为战略执行工具

二、 战略地图：化战略为行动的有效工具

l 不可衡量便不可管理；不可描述便不可衡量-----战略地图简介

l 战略地图及其成功应用案例：美孚石油与中国华润

l 战略地图与BLM

三、 基于战略的年度经营策略设计

1、 基于战略的增收策略设计

l 新增收入的策略设计

l 利润提升策略设计

2、 基于战略的成本策略设计

l 生产率提升策略设计

l 资产利用率改善设计

演练：本企业的年度经营策略设计

四、 支撑年度经营策略的客户策略

1、 哪些客户为我们的经营目标买单

2、 市场领先企业的四大竞争战略

3、 客户价值模型与差异化竞争策略

  演练：本企业客户策略设计  

第四部分：战略与年度策略执行落地

一、 推动业绩提升的内部流程

1、 内部运营价值流程

2、 产品和服务创新对业绩的驱动

l 用什么样的创新产品来支撑快速增长

l 用什么样的创新服务来支撑新产品和客户满意度

演练：产品与服务创新战略焦点工作设计

3、 运营流程对业绩的驱动

l 支持业绩增长的生产运营核心工作

l 支撑年度成本控制策略的运营优化

演练：运营流程战略焦点工作设计

4、 客户管理对业绩的驱动

l 支撑客户策略的客户细分与选择

l 获得客户的**方式（渠道与直销）

l 客户保持与客户消费增长

演练：客户管理战略焦点工作设计

5、 法规和社会流程对经营的影响

二、 与战略和年度经营策略相匹配的人力资本准备度

1、 与战略主题相适应的人才组群

l 支撑战略目标的人才准备度

l 人才结构分析与培育

2、 组织准备度：与战略相适应的企业文化及领导力模型

3、 IT信息平台准备度

三、 战略焦点工作、行动方案与KPI指标设计

1、 由战略焦点工作到行动方案

2、 行动方案到KPI指标转换

四、 案例演练与成果输出

1、 企业年度经营战略地图

2、 重点焦点工作的行动方案

3、 由战略地图转换成企业平衡计分卡的方法