（知识产权课程，请勿抄袭）

【课程介绍】

HR是企业的三驾马车之一，是基于战略部门，其角色已经发生了很大的变化，已经从职能部门转变为人力资源产品的提供者、人力资源业务的咨询者和专家。与业务部门一起来完成企业的战略和经营目标，成为业务合作伙伴，甚至还要前瞻性的完成人才梯队搭建工作。

由于传统的HR工作方式限制了这一战略目标的实现，因此HRBP（政委）就产生了，同时，也给企业的HR人员带来挑战，本课程将从HRBP产生的根源开始梳理，分析HRBP的运营模式，HRBP人员的画像及能力模型，HRBP的职业发展，HRBP的技能提升等方面，希望能够给您带来帮助。

人才盘点是企业人力资源管理的基础性工作，不可获取，同时也是技术性极强，非常耗时、耗力的工作。人才盘点完成后其结果需要应用与人才梯队建设中，并在组织能力发展中发挥价值。

岗位设计、定编更加是人力资源管理的基础性工作，但是传统的“工作分析”的方法比较耗时，当我们刚把岗位设计及定编完成后经济环境就变化了，所以本次课程我们重点使用“组织分析法”来和大家探讨定岗定编的过程。

【课程收益】

1. 理解HRBP 的价值，与传统的HR角色的区别

2. 掌握HRBP的分工与定位

3. 重点掌握HRBP的能力要求

4. 理解人才盘点的基础是岗位胜任能力

5. 掌握人才盘点的基本方法

6. 掌握核心人才的确认方法

7. 理解企业管理的中定岗定编的价值

8. 掌握“组织分析法”的定岗预定编方法

【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。

【课程特色】

   1、以始为终：从HRBP建设源头开始梳理。

   2、低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。

3、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端

4、案例：把复杂的道理**简单的逻辑和案例进行呈现。

5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。

【适合学员】HR管理者  

【授课时长】2天

【课程大纲】《HRBP的价值与分工、人才盘点、定岗定编》    

PART 01 HRBP的价值与分工

一、为什么要建设HRBP

   （一）关于政委（HRBP）的问题讨论

   1、你对公司的HR满意么？

2、为什么要搭建政委体系？

3、什么样的HR才是真正懂业务？

（二）案例分析：HRBP的企业应用实践

1、案例1：阿里巴巴的HRBP实践

2、案例2：腾讯HRBP实践

（三）双线管理下的政委体系（HRBP的角色）

1、业务负责人与HRBP的分工协作

战略——业务体系——政委体系

2、优秀管理者的“雌雄同体”

3、政委是一种思维模式

二、政委（HRBP）的分工

   （一）政委的三支柱

1、政委的角色定位

2、政委的功能定位：二号首长

（二）政委的四大角色

   1、角色一：关于“人”的问题的合作伙伴

2、角色二：人力资源开发者和增值者

3、角色三：公司与员工之间的“同心结”和桥梁

4、角色四：公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者

（三）政委的管理结构与协同方式

1、组织结构中的HRBP位置

2、HRBP如何进行工作协同

（四）政委的四项基本职责与五大职能

1、HRBP的四项基本职责

2、政委的五大工作职能

（1）业务伙伴职能

（2）战略人才规划实施职能

（3）人才开发与培养职能

（4）组织发展职能

（5）全面激励职能

（五）案例解析：政委工作路径全景图

HRBP每日、每周、每月、每年做什么

（六）优秀政委的胜任力模型

1、不同级别HRBP的定位于输出价值

2、优秀政委的特质

3、政委业务理解力的三层模型

（七）业务理解力模型

（一）**理解：说业务语言

（二）第二层理解：懂业务思维

1、HRBP的工作场景

2、小测验：业务思维自测

（三）第三层理解：有业务味道

1、案例解析：

2、HRBP与传统HR的区别

（八）HRBP的职业发展

1、优秀HRBP的画像

2、HRBP职业发展路径

PART 02 人才盘点

   一、人才盘点的概念与意义

   （一）什么是人才盘点

1、什么是人才盘点

2、案例解析：某企业的人才盘点

（二）人才盘点的价值

二、从商业计划到人才盘点

   （一）从企业战略到人才盘点的步骤

**步：企业发展战略

第二步：组织结构变化

第三步：人才标准建设

第四步：人才盘点Review

第五步：人才补充、培养和梯队建设

（二）人才胜任力是人才盘点的标准基础

1、胜任力模型

2、人才胜任力的“北斗七星图”

案例：某企业的人才胜任力的北斗七星图

练习：设计我们的北斗七星图

三、人才盘点的方法论

（一）人才盘点的四大类数据

1、企业人力资源基本信息的健康度盘点

2、核心人才盘点

3、企业人力资源能力（或潜能）盘点

4、人力资源发展能力及潜力盘点

5、人力资源管理健康性指标盘点

（二）找到企业的核心人才

1、**折线图，获取企业的核心竞争力

案例：寻找企业的核心竞争力

练习：寻找企业的核心竞争力

2、区分不同价值的人才

核心人才、通用人才、特殊人才、辅助人才

案例：寻找企业的核心人才

练习：寻找企业的核心人才

（三）中高层管理者的人才盘点——360评价

1、案例：某企业人才盘点的时机、方法

（四）基层员工的人才测评与盘点

1、案例1：生产人员的测评方法

2、案例2：技术人员的测评方法

3、案例3：销售员的测评方法

四、人才盘点与梯队布局

   （一）人才盘点与人才的“九宫格”

（二）案例解析：人才库

1、人才盘点标准

2、关键人才库

3、接班人计划

PART 03 岗位设计与定编

一、认知岗位设计

1、岗位设计的价值

2、岗位设计的主要驱动因素：技术、竞争、成本压力

3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量

二、岗位设计的方法

1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式，各级部门职责和汇报关系，**终落实到岗位设计上

2、岗位设计的主要步骤：四个步骤

3、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法

4、方法一：组织分析法

步骤一：理清管控模式

步骤二：确定企业的价值链

步骤三：确定企业的组织结构及部门主要职能

步骤四：理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系

步骤五：在部门内部对职责、任务再进行细化，并对相近职能分类

步骤六：梳理各个智能归类，画出岗位图

案例：每个步骤的案例

练习：每个步骤的练习

5、方法二：关键使命法

根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位

6、方法三：流程优化法

流程重整——“现有流程”与“未来流程”

流程重整的实施步骤

确定各主要业务流程的关键控制要点

案例：

7、方法四：标杆对比法

标杆对照法即在本行业选择成功的企业作为标杆，以它为参考设计本企业的岗位

三、岗位族群、序列及岗位级别

1、岗位族群

2、岗位序列

3、岗位级别

4、职业发展路径图

案例：两个案例

四、定编

1、什么是定编

2、企业定编常用的方法

案例1：工作效率法

案例2：本行业比例法

案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法

案例4：预算控制法

案例5：流程分析法

案例6：管理者、专家访谈法（德尔菲法）

案例：定编

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