课程对象：

老板、企业管理团队、各级管理者、人力资源从业者

组织收益：

业务导向：从商业逻辑角度解读人效提升的策略，从人力资源、企业管理者双维度、多角度分析“节流：控本提效”、“开源：赋能增效”双策略在人效管理角度的落地；系统解读人工成本、人效及其内在逻辑、结构，人工成本判断的指标及管控策略，多个行业人工成本的基本信息，从人力成本四大结构上提高人效，从赋能角度增强人效的管理策略。

人效技能：本课程在系统解析人工成本、人效逻辑、策略的基础上，围绕终极目标——人效提升，传递了二十四个人效提升攻略，包括有：

控本提效的四个维度、十六个策略：低编制运作、渠道多元化、面试流程、线上线下、极端加速、政府补贴、薪酬规划、岗位优化、内部转岗、灵活用工、人才共享、斜杠青年、健康管理、关键人才、降低动因、溢出资源。

赋能增效的八大策略：组织结构的整合、工作流程的优化、业务的合理外包、协同增效的策略、数字化转型落地、全民营销的策略、绩效的驱动作用、增加工作饱和度。

丰富工具：本课程涵盖了大量大中小企业管理案例，从多个角度丰富、强化了人效提升的逻辑，生动有趣，且启发性极大，包含大量工具、策略及操作建议；

人效意识：提高管理者的人工成本控制、人效管理意识，促进人才工作上业务与人力资源的有效联动。

课程时间：

   2天（6小时/天）

课程纲要：

**单元、整体逻辑：人工成本及其内部结构、人效的分析

警示：规避人工成本的“四大恶仁”

案例分析Q1：人力成本包含哪些内容？

案例分析Q2：人力成本的控制是要控制什么，跟人效有什么关系

判断策略：人力成本率（降本同时，提产）

按广义、狭义划分的人工成本（系数：1.75、2.35）

案例分析：人工成本整体逻辑结构

四个维度：按结构划分的人工成本

操作逻辑：主要降显性成本，尽可能削弱隐形成本的影响

案例观点及反思

第二单元、分析管控：如何监控、判断人工成本及人效状态

四个条件：作为人工成本的指标特征

2.1、如何监控：人工成本的主要监控指标

总量指标、结构指标、成本效益

如何监控：成本效益类指标（这些指标意味着什么？）

举例：对“人工成本利润率”的看法

参考：部分行业人工成本信息播报

场景1、以一个小型组织的简单场景为例

场景2、对A公司员工流失率高的建议

场景3、对B公司管理水平的判断及建议

延伸：成本管控的八种方法（全公司层面）

2.2、如何判断：确定适度的人工成本控制标准

不要只看绝对值高低，要有所比较，看阶段差别（规律判断）

案例观点及反思

第三单元、控本提效×16：从人力成本四大结构上提高人效

案例：网上盛传的减员增效“六大恶人”

不等划等号：降低人工成本，不是降低人员工资

3.1、从”获得成本“角度进行结构控本

A、建议组织以保守编制来运转

问题、平衡人数的结构性失衡、做强组织能力

B、案例：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？

C、远程面试是业务管理者选人的当下趋势

优劣势分析：远程面试与现场面试

除此之外：人才甄选环节中的“雁过拔毛”策略

3.2、从”开发成本“角度进行结构控本

A、好的培训就是：投入少、覆盖广、效果好

海陆空：多做“海 空”，陆“少而精”

创新学习资源建设（尤其是“听中学”）

B、极端加速法：让人才跟上组织的步伐

3.3、从”使用成本“角度进行结构控本（结构分析）

从”使用成本“角度进行结构控本（基本策略）

策略A、合理薪酬规划（结构、导向、数据来源）

阶段差异：不同阶段企业薪酬策略的导向

人才战略建议——不确定阶段的企业

关注薪酬数据的来源，合理对比

网络示例：政府、人力资源机构、招聘网站数据参考

案例：某中小企业四种降本做法（侧重关注置换点、前提是什么？）

策略B、灵活用工：内外平衡—某企业负责人遇到的问题

策略C、内部转岗：案例—Mini Cooper减员增效操盘路径

延伸、某巴士集团：再培养、再定位、再出发

策略D、用人才共享方式降低用工成本

策略E、健康管理：监控、提示、预警

提示：聘用以下8类人，无需为其缴纳社保

3.4、从”退出成本“角度进行结构控本

人才判断题：二选一（关键人才的界定）

对企业的思考、来四去三，关注人才来去的动因

通道做快：让岗位兑现以相对快的形式

通道做活：大平台、小前端、富生态

情感绑定：“多种树”的逻辑及行为举例

针对以下条款规定，企业不得解除合同

如果人已走：溢出性人力资源”操作的五大方式

Final：企业控本增效的前提条件

总图：控本增效的全景图（反求诸己尤为重要）

第四单元、赋能增效×8：从提升组织能力角度提高人效

主流人效指标及基本特征

他山之石：马化腾——腾讯如何“过冬”：要把子弹用在关键战役上

他山之石：某房企，由快周转、高杠杆到“提质、降本、增效”

工具：赋能提效的八大策略（除控本增效的策略外）

图表：业务聚焦式投入的思维模式

4.1、结构策略：业务单元组织结构的五种调整类型

织结构调整——合并、关闭策略

组织结构调整——简化结构、提升效能

延伸到中小型组织的三点建议（关于战略、架构、人才）

4.2、价值链整合（对内）：减少业务价值链的中间环节

职能团队：提效、降本、降耗（案例供参考）

诊断工具图（**业务经验、客户投诉、员工意见、服务改进判断）

4.3、功能转移（对外）：将价值链中的功能、人员转移或外包

案例：合作方转移（功能转移、人员转移或独立创业）

4.4、协同策略：内部提效(场景、工作边界不清晰)

火力突破：破解职责边界不清的两大方向、九个策略

4.5、数字化策略：延伸案例：一家“名不见经传”的企业是如何为组织赋能的？

延伸案例：把公司装进口袋：BGY的科技赋能案例？

4.6、四个导向标：绩效对人效的驱动作用：

导向标、过程指标与结果指标的对比

导向标、正向激励A：四重销售正向激励（更高、更快、更强）

导向标、给予一把手一定额度奖金包（二重奏鼓励团队）

导向标、个人指标与团队指标的关联逻辑

复盘：赋能提效的八大策略（同样是“选择性优化”）

Final——人效攻略全景图

“控本增效×16”及关注点

“赋能提效×8”及关注点