课程背景

绩效管理何以成为人力资源管理体系的核心，原因之一就是人力资源管理**绩效渗入到企业的业务与经营之中。

什么才是绩效管理？

我们通常对绩效管理的理解就是绩效考核，我们习惯于将主要精力放在的绩效考核分数的斤斤计较上，而忽略了绩效管理的重点在于绩效的改进与提升；我们注重于员工层面绩效计划的制订、辅导、实施和考核，却很少与企业的整体绩效相关联，出现员工和部门的绩效考核都不错，而企业经营目标却没有达成，甚至出现企业业绩下滑的现象；企业战略目标确定了，却很难有效的向下分解，以及在执行过程中缺乏有效的计测和监控工具与方法。

绩效管理应该是能有效落实企业战略目标，增加战略的执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业整体发展的关系，在企业战略、部门计划和岗位员工执行之间建立起明确的目标联系。**员工绩效的执行和辅导来增强企业的绩效实现，同时**监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整企业经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于可控状态，确保企业战略目标的实现。

课程目标

本课程帮助学员分析企业在推行绩效管理的过程中遇到的一些现实问题以及如何应对与解决；了解绩效管理的核心思想；掌握目标管理、KPI考核和BSC考核法的应用原理，**实际案例分析与课堂实操练习，掌握KPI和BSC的应用和操作技巧；掌握提取指标的不同方法；掌握绩效管理体系的各子系统以及实施的工具与方法；掌握绩效面谈的技巧以及绩效结果的具体应用。

授课方式

   理论讲授＋案例研讨＋实战训练＋工具指导＋角色扮演＋提问互动

课程特点

特点1：案例丰富，**案例研讨与分享，引导学员主动思维，帮助学员自我探索与提升。

特点2：气氛活跃，**课堂提问、小组讨论、情境模拟、角色扮演等多种互动方式，加深学员对知识的理解，突出课程的趣味性。

特点3：注重工具和方法的实操指导，帮助学员对实操技能的掌握与应用，突出课程的实用性。

授课时间

2天（12H）

参训对象

业务和职能部门直线经理、HR经理及绩效主管

课程大纲

**章 企业绩效管理过程中遇到的问题

1、部门员工的抱怨

加薪是在做加法，考核是在做减法。

企业实施绩效管理后，员工就再没拿过全工资。

实施绩效管理难道就是为了找出员工的工作差错然后扣钱吗？

所以员工在制订工作计划的时候，自己容易完成什么，就写什么；

        自己容易完成的，权重就设高一点，难度大的就设低一点，即使

    完不成，也扣不了多少钱。

    2、部门经理的埋怨

        绩效管理本来就应该是人力资源部的事？

每月花这么多精力忙于绩效考核打分，都没时间做正事了？

部门绩效计划如何制定呢？

        指标如何进行量化呢？不能量化的指标怎么办？

月底考核时，下属的考核分数该怎么打呢？

        所以，我可不想做坏人，下属员工的考核分数差不多，即使有差

    距，大家也会轮流坐庄，总体来说都一样。

    3、人力资源部的苦恼

为什么大家都不能正确地理解和对待绩效管理呢？

为什么大家都不支持我们的绩效管理工作？

我们给业务部门制定的指标为什么落实不下去？

为什么绩效计划表就不能按时交上来?

所以，对于每月的绩效计划与考核，我们也就敷衍一下得了。

4、老板的愤怒

世界上就没有十全十美的人，考核中怎么会有人得满分呢？

  考核时各部门、员工的分都很高，企业当期的业绩怎么反而在下

    降呢？

    为什么实施考核后，工作绩效没见提高？工作中的问题还是没有

得到解决呢？

为什么很好的企业战略就是执行不下去呢？

为什么实施绩效考核后，员工抱怨，中层抵触，人力资源部委屈，

    绩效到底还要不要做？

第二章 重新认识绩效管理

1、企业为什么要推行绩效管理？

实现哪四个不一样？

2、构建绩效管理体系的目标是什么？

3、揭开绩效管理体系建设的误区

战略层面：绩效管理与公司战略脱节

战略目标与任务未能清晰的进行指标描述

绩效管理的目的及目标不明

公司、部门、团队与个人绩效无法形成联动等

管理层面：与人力资源其它模块缺乏有机联系

绩效管理流程、层次不清晰

没有建立绩效监控、沟通和反馈机制

缺乏绩效指标体系规划等

技术层面：绩效指标设计专业技术缺乏

人力资源部门对考核方法的支持不够

在绩效管理过程的运作技术缺乏

     4、绩效管理的发展历程

     5、绩效管理的作用

     6、绩效管理体系的建设流程

       （1）绩效计划与指标体系

（2）绩效辅导与管理的过程

（3）绩效考核与评价

       （4）绩效反馈与面谈

（5）绩效考核结果的应用

第三章 绩效计划与指标体系

1、绩效指标制订的演变过程

   （1）德勤能绩的考核（有什么考核什么）

   （2）工作任务与计划的考核

   （3）工作目标考核（MBO）

   （4）KPI考核（要什么考核什么）——哪些目标对企业影响**大？

   （5）KPI GS考核——关键绩效指标 岗位职责

   （6）BSC考核——从不同纬度更全面的提取KPI

第四章KPI考核

1、KPI的导入

关键成果指标

成果指标

绩效指标

关键绩效指标

2、KPI定义的深度理解

   KPI是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系

    统考核体系；

   KPI体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标

  **KPI达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工

    作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

 3、KPI的特征

    具有系统性

    可控与可管理性

    价值牵引和导向性

4、KPI指标设置的原则

  目标导向原则

  执行原则

  客户导向原则

5、KPI的提取方法

（1）如何提取KPIs

头脑风暴与鱼骨图法

价值树法；

关键结果领域法；

关键成功因素法；

（2）如何提取KPIp

QQTC的应用技巧

课堂练习：如何**QQTC来提取指标

（3）KCI指标如何考量

（4）绩效指标词典如何建立

6、KPI设计七步法

      7、KPI的完善方法        

运用MBO目标管理法

         BSC平衡计分卡技术的使用

         运用主基二元法（PFBSC）

         PDCA绩效管理循环技术的使用

      8、案例分析：某企业的KPI提取

第五章 平衡计分卡（BSC）

1、平衡计分卡的本质

平衡计分卡模型

平衡计分卡到底平衡了什么？

平衡计分卡到底要解决什么问题？

平衡计分卡只有四个维度吗？

      2、BSC导入七步法

      3、战略地图的应用

      4、平衡计分卡中的价值树

5、部门BSC的设置

6、岗位还需要适用BSC吗？

7、BSC与KPI的区别与联系

8、什么样的企业适合运用BSC

9、案例分析：BSC技术的应用技巧

第六章 绩效管理辅导与实施

 1、绩效实施十步法

2、指标的定义与类型

 3、指标权重的确定方法

4、目标值的确定方法

5、考核周期如何确定

6、考核关系的确定

7、指标评价的依据

8、数据的来源

9、计分规则

10、数据的收集

11、绩效激励方案

12、绩效考核的方法

13、案例分析：车间绩效方案设计

第七章 绩效反馈与绩效面谈

1、实施绩效面谈的作用

2、绩效面谈的内容

    工作业绩

    行为表现

    改进措施

    新的目标

3、 绩效面谈的策略

    案例分析：根据不同业绩和态度的员工，绩效面谈该如何进行？

4、绩效面谈的技巧

    绩效面谈遇到的困难

    绩效面谈的技巧改进

案例分析：绩效面谈的技巧

第八章 绩效结果的运用技巧

 1、人员调整与培训

      2、绩效改进方案

      3、做好绩效加薪

    课程回顾与总结