一、课程背景

在全球经济时代下，市场竞争日益激烈、复杂多变，企业需要不断地寻求变革创新，以实现企业可持续发展之路。

这其中，企业各级管理干部起着非常关键的作用，而我们的管理现状又如何呢？

为什么我们每天总是陷身于具体事务中而忙累不堪？

为什么我们总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？

大多数管理者是因为自己在自己的专业领域业绩突出而被提拔到管理岗位上来，因此他们在工作中或遇到问题时，自然而然地会沿用过去被证明比较成功的思维模式、工作方式和方法。对于管理，他们依赖于零散的自身经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

本课程就是要帮助企业的技术干部来转换思维模式，明确自身的角色定位，从技术走向管理，掌握管理的底层逻辑和技巧、方法等。

二、课程收益

了解管理的底层逻辑

明晰管理者角色定位

提升目标管理的能力

提升员工的教辅能力

掌握员工激励的技巧

三、课程方式

本课程除了主题讲授外，主要结合着案例研讨与分析、分组讨论、情境模拟与训练、视频教学、角色扮演、体验式互动等多种教学方法的综合运用，以保证课堂氛围和学员实际吸收掌握的效果。

四、课程特点

特点1：案例丰富，**案例研讨与分析，引导学员主动思维，帮助学员自我探索与提升。

特点2：气氛活跃，**课堂提问、分组讨论、情境模拟、现场训练等多种互动方式，加深学员对知识的理解，强化学员对实操技能的掌握，突出课程的趣味性和实用性。

五、课程安排

1天（6H）

六、课程对象

企业的技术干部

七、课程大纲

**节  管理逻辑

一、管理的真正内涵

 1、管理目的：为了达成组织的目的和目标。

—组织目的：就是组织存在的理由

—组织目标：就是组织生存的条件

 2、管理对象：人/财/物/时间/信息/技术/市场等所有经营资源。

 3、管理方法：经济、效果、效率

二、管理者任务矩阵

    管理自己

    管理团队

    管理工作

    管理战略

三、管理者基本要求

达成意愿

打破现状

效率意识

科学的方法

健全的判断

有意识地进行管理

四、明确管理的本质

 1、定标准—提升劳动效率

 2、明分工—提升组织效率

 3、分好利—提升人的效率

 4、做协同—提升系统效率

五、确立管理者思维

    硬性思维管事、软性思维理人

    案例讨论：先处理事情？还是先处理心情？

    管事与理人之间的思维与行为的差异

    管理的本质式为达到目的而选择手段

    以结果的可能性来选择方案的可行性

    日常管理中解决事情关注标准与效率

    日常管理中解决性情关注理解和感受

第二节  角色转身

一、管理者角色定位

 1、位置/职责/关系/行为

 2、管理层次的解读

    决策层（A）— 管理层（B）— 执行层（C）

案例分析：是先沟通？还是先执行？

         管理者如何做好B角色？

二、管理者心智转变

团队心智

共赢心智

责任心智

问题心智

改善心智

全局心智

三、管理者的角色转变

    完成工作职责的转变

完成拉动方式的转变

完成工作技能的转变

完成控制方式的转变

完成评价方式的转变

第三节  目标管理

一、何谓目标管理

1、目标管理的要素

明确自己的目标内容（做什么）

确定实现目标的期限（到什么时候）

严格规定达到的标准（到何种程度）

选择合适的实践方法（用何种手段）

安排好工作顺序（重要性）

2、目标管理六步法

定义目标

分解目标

制定措施

执行实施

检查评估

总结改善

二、目标的有效设定

1、目标设定的原则

目标的明确性

目标的可衡量性

目标的可实现性

目标的相关性

目标的时限性

目标设定的课堂演练：

2、案例讨论：张经理如何设定部门目标

   知识小结：目标设定的步骤

         A参与讨论并听取实现上司目标的关键路径

         B明确实现路径中对应自己职责的具体措施

         C把这些具体措施描述成为自己的主要目标

         D就目标所需的资源和支持与上司达成共识

三、目标的有效分解

1、分解的形式

按时间顺序分解

按时间关系分解

2、目标分解管理工具

   用目标多杈树法确定目标

   用“6W3H”分析细化目标

3、任务分解目标的步骤

目标研讨陈述部门目标内容和措施预算

调整部属岗位职责和内部结构分工协作

选择目标分解方法并确认绩效考核标准

让部属提交工作目标草案和策略计划表

验证部属目标达成能满足部门目标实现

与部属一对一面谈确认目标承诺与支持

第四节  员工辅导

一、管理者在员工辅导中的职责

二、“教”与“导”的正确理解

三、传统式辅导与教练式辅导的区别

 四、员工辅导的维度

     意愿/知识/技能

 五、员工辅导的流程

     确定辅导对象

     挖掘辅导需求

     明确辅导内容

     设立辅导目标

     选择辅导时机

     工作辅导步骤

 六、员工的在职辅导方法（OJT）

 案例分享：某企业的新员工培育计划

 七、案例讨论：先辅导，还是先激励？

     知识小结；不同类型员工的辅导之策

               高意愿低能力：

            高能力低意愿：

            高意愿高能力：

            低意愿低能力：

 第五部分  员工激励

 一、激励的认知

 激励就是激励者运用某种手段使被激励者得到需求上的满足，

 从而进一步调动其主观能动性，实现预期目标的过程。

 二、了解人的需求

 马斯洛的五层次需求理论

 赫兹伯格的双因素理论

 了解员工的11类需求

 课堂讨论：下属在职场上受到了哪些“刺激”

 知识小结：员工需求不满的表现

 三、正面激励的3A流程

 四、负面激励的AID流程

 五、激励措施的具体运用

     课程回顾与总结