【课程背景】

在二十多年高科技企业的研发实战与咨询实践经验中，**产品质量问题的根源分析，发现60％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：

1、如何培养整个公司的质量意识？

2、如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？

3、如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？

4、如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？

5、如何**全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？

6、如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？

7、质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？

8、什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？

9、质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程**业界**实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理实战经验，具体涉及：

1、研发质量管理的组织体系

2、结构化的产品开发流程体系与指标体系

3、产品质量策略和质量计划的制定方法

4、产品开发过程中的技术评审体系

5、产品开发的量化管理方法

6、质量管理人员的工作职责、方法、职业发展

7、如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

【课程收益】

掌握基本的质量管理概念

了解业界产品研发质量管理的**模式与实践

了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置

掌握研发质量管理组织的架构、职责定位

掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系

掌握产品质量策划和质量计划的制定方法

掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法

领悟研发测试管理的核心思想

掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作

掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用

掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

分享咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……）

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

研发、制造、品质、企划等产品开发流程相关部门主管，产品经理、项目经理、研发 /工程技术主管、产品项目人员/经营人员、研发骨干、项目组成员、工程、测试、技术支持、质量管理人员、过程改进人员、度量分析人员、QA、QC质量保证等人员。

【课程时间】12 小时

【课程大纲】

一、质量管理的认知

研发质量管理中常见的误区

什么是质量管理？

质量管理理论演进

质量检验阶段

统计质量管理（SQC）阶段

全面质量管理（TQM）阶段

质量管理基本思想——管理原则

5、质量成本意识

不符合要求的代价

 1.预防成本(Prevention Cost)

 2.鉴定成本(Appraisal Cost)

 3.故障成本(Failure Cost)

符合要求的代价

无失误运作成本

6、质量成本构成

质量成本意识——工程质量成本案例

工程质量的失败成本有哪些？

工程质量的预防成本有哪些？

工程质量的鉴定成本有哪些？

7、产品开发中缺陷的相对修复成本

8、交付质量与过程质量

交付质量包括什么？

过程质量包括什么？

9、研发质量管理体系

流程与指标体系

组织保证

质量策划

质量控制

质量保证

质量改进

二、质量策划

1、建立结构化的产品开发流程

结构化的产品开发流程示例

结构化到什么程度合适？

产品开发概览图（Level 1）

明确项目启动

明确项目关闭

明确职能领域

明确阶段划分

明确关键控制点

明确核心任务

产品开发阶段流程（Level 2）

明确活动角色

明确活动关联

明确核心交付

明确使能流程

子过程流程（Level 3）

与阶段流程保持一致

明确与阶段流程接口

精细程度高于阶段流程

具体事务流程（Level 4）

明确入口、出口准则

支撑L2、L3流程活动

涉及多个角色

签审有明确时限要求

由项目任务触发

由项目监控触发

制定时要考虑IT化方法

明确每个步骤的审核内容

案例：

某公司结构化的产品开发流程展示

2、研发质量组织保障

研发质量部在质量体系中的定位

研发质量部与研发组织体系的关系

研发质量部的构成

EPG组

SQA组

HQA组

TQA组

度量组

配置管理组

研发质量部的职责

产品开发团队（PDT）的构成

研发质量管理与供应链、客服的关系

3、质量策划活动

质量目标

质量计划

示例：质量计划

示例：质量策划活动

制定产品质量目标和计划的时机

演练

结合前面讲解的质量组织，结合您的理解，设计一个针对研发质量人员的质量组织架构

每个小组选派一名代表上台发表

度量体系

4.1度量体系建设

什么是度量？

度量的目的和意义

研发能力对比分析样例

度量的分类

过程性度量

结果性度量

度量与过程管理相结合

度量模型

度量流程

1、（产品/项目）质量计划

2、产品/项目的数据收集

3、产品/项目的数据分析

4、组织层度量数据分析

5、建立/更新组织能力基线

6、指导新的产品/项目制定质量计划

明确度量指标汇报、汇总机制

4.2产品度量指标

产品规模

工作量

设计需求和规格的稳定度

产品缺陷

客户满意度

样例：产品线的度量指标

客户度量指标

财务度量指标

内部（业务）度量指标

成长与学习度量指标

样例：产品团队的度量指标

客户度量指标

财务度量指标

内部（业务）度量指标

成长与学习度量指标

样例：产品质量度量的分解

样例：PCB过程能力基线

印度某CMML5公司PCB

完善、准确地定义度量指标的属性

度量分析和控制

4.3组织能力基线CB

组织级度量分析和控制

Rayleigh曲线

KPI和度量指标的关系

公司的战略目标如何落实下去？

度量数据收集需要注意的问题

案例：研发度量表

研发过程资产库（PAL）

演练

假设您作为研发质量总监，您会设置哪些度量指标，从而全方位展现公司研发能力？

每个小组选派一名代表上台发表

质量控制-需求管理

1、需求管理的重要性

为什么要有OR流程

什么是OR

产品包需求（OR）流程的重要位置

基于IPD的需求管理体系

2、产品需求管理对产品开发的影响

3、市场需求、产品需求与设计需求

4、市场需求转换成产品需求（DFX）

功能/性能 需求

外观需求

安全性 需求

可生产性/  可测试性需 求

可维护性 需求

相关标准

国际标准

国家标准

行业标准

企业标准

5、需求的三种表现形式

基本型需求

期望型需求

兴奋型需求

基本需求（强制性）

需求的动态属性

跨部门需求管理团队：RMT

C-RMT

PL-RMT

PL-RMT的组成及职责

PL-RMT的组成

市场代表

销售代表

系统工程师

开发代表

技术支持代表

PL-RMT的职责

需求管理全过程

需求收集

需求分析

需求分发

需求实现

需求验证

需求收集

需求的收集范围

内部需求

行业机会

用户需求

竞争需求

需求收集：渠道

一手需求

二手需求

需求收集方法

需求调研的常用方法

需求分析

示例：真正理解客户的意图

案例：把客户要求(want)作客户需求(need)

到底什么才是客户的真实需求？

需求分析工具：Jobs-To-Be-Done(JTBD)目标成果分析法

客户需求分析的步骤

收集原始数据

根据客户需要解释原始数据

把客户需要整理归入需求簇

对客户需要分配权重

团队集体分析市场需求的结果

解释原始数据

解释和过滤

需求描述的原则

客户陈述→需求描述

案例分析

整理需求/需求分类

需求分类的维度

KANO模型

设置权重/需求排序

常用的排序方法

$APPEALS方法（举例）

$APPEALS要素

设定$APPEALS评判维度的重要性和权重

客户需求分析排序

思考结果

需求的可验证性

需求分发

需求实现

从客户需求到产品实现的演进

需求实现：各阶段任务

需求的验证和确认

需求管理的四个关键点

需求管理的考核指标

讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题

三、质量控制-决策评审

1、四级评审体系

商业决策评审

产品级技术评审

模块级技术评审

日常质量控制活动

为什么需要决策评审？

决策迟缓的代价

决策团队构成

PAC组织构成成员

产品审批委员会（PAC）的权力和责任

提出新产品开发项目

取消或重新制定项目的优先次序

确保进行开发的产品符合公司战略

分配开发资源

决策评审的方法论

新产品开发决策评审过程

产品决策关注什么？

立项决策

概念决策

计划决策

发布决策

寿命终止决策

停止销售

停止生产

停止服务

产品决策依据

商业计划书（WORD、PPT）

TR的评审结果（技术风险）

PAC的智慧

新产品开发项目的决策评审点

CHARTER

CDCP

PDCP

ADCP

LDCP

新产品开发项目的决策评审关键内容

决策点

决策时间

决策交付物

决策**的后续工作

新产品开发决策评审过程

决策评审与技术评审分离

决策评审：从投资的角度对产品开发项目实施决策

技术评审：从产品的技术成熟度方面对产品进行评审

业务决策评审的结论

决策会议如何开？

演练与讨论

确定各小组产品开发流程中的业务决策点

思考：各业务决策点的评审要素是什么？

三、质量控制--技术评审

1、技术评审的误区

2、不合格的评审会

3、技术评审操作中的常见问题

4、技术评审的目的

跟踪需求

发现缺陷

优化设计

规避风险

质量评估

5技术评审过程

6、TR评审原则

7、技术评审流程

技术评审过程实例

8、技术评审结论

Go

Go with risk

Redirect

9、技术评审涉及的角色与职责

SE

PQA

PDT核心组

技术专家

LPDT

10、TR点裁减原则

11、技术评审报告

产品质量评估

评审结论

过程规范和质量目标达成情况

会签记录

12、案例：提升评审质量指标

13、优秀评审体系的模型

14、技术评审（TR）点全景图

15、技术评审体系的三层架构

PTR：由PQA/SE组织

Sub-TR：子过程评审

Peer Review：检视

16、新模式与以前模式的差异

案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定

分组讨论：决策评审和技术评审上做得如何？

三、质量控制--测试

测试工程过程

1、测试V模型

2、测试工程过程

3、测试计划

制定测试策略

测试环境建立

测试项目

测试资源计划

测试进度计划

交付件定义

工作量估计

测试设计

测试环境设计

测试工具设计

测试用例设计

测试规程设计

测试用例

功能概述

测试目的

前提条件

输入

期望结果

测试开发

测试环境开发

测试工具开发

测试用例编写

测试执行

测试操作

编写测试报告

缺陷跟踪

缺陷收集

缺陷分析

修正错误

回归测试

缺陷（BUG）分级管理

致命

严重

一般

提示

缺陷跟踪管理表模板

缺陷描述

缺陷级别

责任人

解决方案

验证方案

确认人

测试评估

收集度量数据

测试有效性评估

测试完备性评估

测试效率评估

改进测试，补充测试内容

测试报告

测试投入汇总

测试结果统计

测试总结和改进建议

问题报告

遗留问题清单

五个基本测试文档

《测试计划》

《测试方案》

《测试用例》

《测试规程》

《测试报告》

基于研发流程测试管理

1、产品测试生命周期模型

2、概念阶段测试工作的目的

产品测试策略及模板

3、计划阶段测试工作的目的

测试与验证主计划模板与目的

4、开发阶段测试目标

测试设计与更新测试计划

5、验证阶段测试目标

产品中试

产品中试方案

认证测试

标杆测试

标杆测试

发布阶段

参与用户问题的跟踪、验证。

收集客户新的需求

自动化测试

1、什么是自动化测试

2、自动化测试的意义

3、手工测试的局限性

4、自动化测试的优点

5、自动化测试认识的误区

6、什么情况适合自动化测试

7、什么情况不适合自动化测试

四、质量保证

1、过程质量保证（QA）

客观地评价项目过程

提供客观的认识

2、为什么需要质量保证

QA的职责

QA的独立性

PQA工作关系

PQA主要职责

PQA例行活动

PQA在产品开发流程中主要活动

BETA、ESS、ESP的区别

BETA、ESS、ESP的相同之处

五、质量改进

1、质量管理核心理念

2、组织改进的形式

3、Topn和QCC的选题注意点

4、逆向改进方法

5、质量回溯

工作质量与产品质量的关系

HW质量改进统一模式

过程改进框架

什么样的问题需要回溯？

根因的层次

技术根因分析与管理根因分析

如何找根因

技术根因分析样例

管理根因分析样例

拟订对策：纠正措施与预防措施

经验固化_技术根因的预防措施落地方式

经验固化_管理根因的预防措施落地方式

六、常用的质量工具方法

1、实用质量工程方法

1、头脑风暴

2、5Why

3、5W2H

4、SIPOC

5、亲和图

质量管理老七种工具

检查表——收集、整理资料；

检查表介绍

检查表示例

排列图——确定主要因素；

排列图介绍

排列图示例

散布图——展示变数之间的线性关系；

散布图介绍

散布图示例

因果图——寻找引发结果的原因；

因果图介绍

因果图示例

分层图——从不同角度层面发现问题；

分层图介绍

分层图示例

直方图——展示过程的分布情况；

直方图介绍

直方图示例

控制图——识别波动的来源；

控制图介绍

控制图示例

质量管理新七种工具

关联图——理清复杂因素间的关系；

关联图介绍

关联图示例

系统图——系统地寻求实现目标的手段；

系统图介绍

系统图示例

亲和图——从杂乱的语言资料中汲取资讯；

亲和图介绍

亲和图示例

矩阵图——多角度存在的问题、变数关系；

矩阵图介绍

矩阵图示例

PDPC法——设计中可能出现的障碍和结果；

PDPC介绍

PDPC示例

箭条图——合理制定进度计划；

箭条图介绍

箭条图示例

矩阵数据分析法—多变数转化少变数资料分析；

矩阵数据介绍

矩阵数据示例

七、实战案例分享

1、质量管理全景图

质量管理思路

构建E2E公司项目全景图

各业务部质量重点工作

关键质量活动

项目计划

需求评审

原型设计评审

UI设计评审

概要设计

详细设计

设计评审

代码评审

测试评审

上线评审

3、员工KPI

指标设定的方法

1）赢的承诺指标

工作计划完成率

个人负责模块严重问题数

问题解决率

2）执行承诺指标

流程遵从度

规范符合性

文档质量

3）团队承诺指标

周边工作满意度

CBB贡献率

4、项目KPI

项目基本度量指标

项目评审度量指标

测试活动度量指标

评审有效性度量指标

工作产品规模度量指标

工作产品生产率度量指标

测试执行效率度量指标

测试缺陷密度度量指标

5、部门质量指标

1）部门绩效管理全景图

2）过程指标

阶段验收**率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

3）结果指标

进度

验收缺陷

4）产品质量指标

网上问题

网上事故

5）管理改进指标

A、采购流程与合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

B、研发流程、质量方法

研发能力成熟度

研发效率改进

C、人力资源

组织级骨干稳定度

人力支撑度

信息安全

6、模板分享

需求模板

设计模板

测试用例模板

质量保证模板

7、评审要素分享

需求评审要素

设计评审要素

测试用例评审要素

质量保证评审要素

8、质量体系规划全案咨询分享

质量管理体系**终状态呈现

质量管理体系的业界**实践对比

质量管理体系的1-3年规划

质量管理体系的2023年发展计划