【课程背景】

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理**为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1)如何**绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？

9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核？

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，**多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

【课程收益】

1. 分享讲师研发管理咨询和培训案例，**现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8. 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10. 分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……）

11. 帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

【课程时间】12 小时

【课程大纲】

一、研发绩效管理概述  

1、研发绩效管理在研发人力资源管理中的定位

什么是绩效？

什么是绩效管理？

绩效管理不是什么？

绩效管理对员工的回报

了解自己工作是好还是不够好

知道自己有什么权力

及时得到完成工作所需要的资源

员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益

及时了解主管对自己的看法和意见

管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识

绩效管理对主管的回报

使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中

**赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策

减少员工之间因职责不明而产生的误解

帮助员工找到错误和低效率的原因

员工们和主管定期或不定期双向沟通

绩效管理对组织的回报

发现组织问题

提高工作效率

引导全体员工全力以赴完成组织目标

组织绩效的持续改善

改善沟通，建立良好组织氛围

研发绩效管理的特性

基于产品战略的目标

基于开发过程组织的关系

基于技术任职资格的范围

基于产品开发活动的管理

研发人员的特点

逻辑思维能力强

独立贡献者居多

技术导向性明显

流动意向明显

工作过程难以衡量

绩效差距巨大

不愿意表达自己的真实想法

研发绩效管理执行者的特点及常见的问题

技术至上

重业务轻管理

过分关注细节

凡事事必躬亲

怕得罪人

案例：研发主管

**难的绩效管理要由你来做

应该把团队建成什么样子？

研发主管执行的典型问题

无效的绩效管理

现行的绩效管理系统是否有效运转？

66%的企业研发绩效管理不成功

高管成员没有充分参与

绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效

研发绩效管理的原则

结果导向原则

阶段性原则

客观性原则

全方位考核原则

绩效关联原则

分类分层的绩效考核

计量制员工绩效考核

中、基层员工PBC考核

中高层述职 KPI考核

绩效管理体系四部曲

绩效计划制定

绩效执行与辅导

绩效考核与反馈

结果应用

绩效管理VS绩效考核

它山之石

爱立信的绩效管理循环

IBM的绩效管理循环

GE公司的考核与评估

讨论:研发人员素质模型

研发高层领导的述职管理

研发高层领导述职管理的误区

缺乏应有的严肃性和规范性

“诉苦会”和“讲故事”

“述职报告”和“辞职报告”

对整个公司整体目标的支撑

谁来评估述职的结果？怎么操作？

每个人都做得很好，公司却不行了

述职管理的原则

以责任结果为导向

坚持实事求是的原则

坚持考评结合原则

研发高层述职管理的模型

研发高层述职的内容

不足/成绩

市场数据及竞争对手比较

KPI完成情况(结果目标完成情况与承诺

核心竞争力提升的策略与措施

客户/内部客户满意度

组织学习与成长

预算与KPI承诺

意见反馈

案例：某公司研发高层的KPI指标

管理者任职的KPA

任务管理

团队建设

流程执行

资源有效利用

职业素养与工作态度

述职的操作过程

综合评定等级

A （杰出）

B （良好）

C （正常）

D （不足）

演练：

结合公司的实际情况，讨论公司研发高层的KPI指标和述职报告中应该包括的内容

研发绩效指标体系设计

研发绩效指标体系设计

为什么要引入KPI

KPI的作用

战略共识达成

战略解码

战略执行总结

战略反馈和改进

KPI是战略的驾驶窗

KPI与目标的关系

KPI是目标描述分解的有效工具

目标=KPIs（指标组） 程度 时间

KPI制定的原则

越是高层管理的KPI数目越少

越是基层管理的KPI数目越多

上下级的KPI应有因果关系

每个人考核的KPI不多于6个

每个KPI必须设定衡量标准

KPI的比重之和为100%，**少权重不少于10%

KPI衡量重要成功因素

KPI的目标值要反映企业发展的脚步

高层领导共同分享与承担总业绩的成败

KPI体系和对应目标值一年定一次

KPI制定过程中的误区

基于部门来设定KPI

KPI指标没有清晰的定义

KPI指标分解不到位

KPI指标经常变化

KPI指标缺乏度量

研发体系KPI制定的思路

绩效目标设定的方法

平衡计分卡的方法

KPI分解的鱼骨图

制定KPI时要考虑的因素

I ：创新

T：速度

Q：质量

C：成本

S：服务

绩效考核指标量化的原则

尽量量化

不追求绝对的量化

量化目标的设定要结合实际

量化指标的可信性和权威性

每个衡量指标需要确定的内容

目标

定义

期望

职责

例子

格式

研发量化管理存在的问题

KPI设计流程

1、明确组织的战略目标

2、确定公司的KRA及相应的KPI

建立KRA的工具---鱼骨图

根据KRA确定KPI

KRA和KPI（示例）

3、确定部门的关键职责和基于关键职责的衡量指标

4、将公司的KPI（基于公司的KRA）分解到相关部门

5、确定公司的核心流程，并确定核心流程的KPI

确定核心流程

某通信企业的流程架构（示例）

确定公司核心流程的价值活动(示例)

流程界定：流程的SIPOC

流程界定模板

流程界定示例

设计流程的KPI

流程的效果、效率、适应性

流程的KPI模板

6、进行流程－部门分析，将核心流程的KPI分解到相关部门

分解到公司级KPI级的KPI（示例）

分解到IPMT（产品线）级的KPI

分解到PDT项目级的KPI

7、对前面步骤形成的部门指标进行筛选和确定，形成**终的部门指标集

公司KPI在部门分解的KPI

部门核心职责的衡量指标

核心流程的KPI在部门分解的KPI

KPI 审查、筛选（示例）

筛选评分表

8、制作各部门KPI管理表

部门KPI管理表模板

部门KPI管理表（示例1）

部门KPI管理表（示例2）

基于战略和流程的KPI体系设计体系

某公司研发绩效考核指标体系（示例）

研发绩效衡量指标KPI全景图（示例）

IPD过程指标总览（示例）

平衡记分卡介绍

BSC的均衡思想

短期目标与长期目标的平衡

超前目标与滞后目标的平衡

财务目标与非财务目标的平衡

结果目标与过程目标的平衡

外部目标与内部目标的平衡

软指标与硬指标的平衡

平衡计分卡－操作流程（示例）

案例分析

产品线KPI设计

1）过程指标

阶段验收**率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

2）结果指标

进度

验收缺陷

3）产品质量指标

网上问题

网上事故

4）管理改进指标

A、采购流程与合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

B、研发流程、质量方法

研发能力成熟度

研发效率改进

C、人力资源

组织级骨干稳定度

人力支撑度

D、信息安全

项目KPI案例分析

[演练]：运用KRA及KPI方法设计公司研发部门的KPI

研发绩效计划

研发绩效计划概述

绩效计划制定

绩效执行与辅导

绩效考核与反馈

结果应用

绩效计划制定

年度、季度绩效计划

设定年度和一季度绩效计划

设定二季度绩效计划

设定三季度绩效计划

设定四季度绩效计划

研发绩效计划的前提

企业3-5年战略目标

企业年度经营业绩计划

一级部门绩效计划

二级部门绩效计划

绩效管理组织

组织者

评估者

被评估者

监督者

绩效管理责任体系

各级管理者与员工责任

HR及管理者共同的责任

部门干部部/处责任

公司人力资源部责任

研发绩效计划Key Point

绩效计划制定流程

重新明确岗位职责

选择、分解KPI

确定权重

确定基本目标值和挑战目标值

确定目标值（基本和挑战）

目标 = 指标 程度 时间

不同层级人员的绩效目标构成（示例）

确定评分标准

检查

绩效计划示例

业界优秀实践PBC介绍

PBC概述

Key Point

为什么要推行PBC？

PBC能给我们带来什么？

PBC绩效目标的来源

PBC制定的内容及要求

赢的承诺W（Win）

执行承诺E （Execute）

团队承诺T （Teamwork）

PBC制定的内容及要求(示例)

PBC制定注意事项

PBC制定流程

PBC制定常见问题及应对策略

绩效承诺目标的跟踪与修改

PBC样例

PBC模板-业务分解目标

PBC模板-部门分解目标

PBC模板-价值观和行为目标

PBC模板-个人岗位目标

讨论和演练

研发绩效辅导

1、实施绩效辅导的原因

2、Key Point

3、绩效辅导对员工和主管的回报

4、研发绩效辅导方式方法

绩效辅导－I.经常性指导

绩效辅导－II.定期回顾

绩效辅导中双方的职责

研发绩效辅导对象

研发管理中各种跨职能领域团队

跨职能领域团队模型

绩效辅导过程中应该注意的问题

米卢谈绩效辅导带来的结果

绩效辅导中的冲突来源

来源

目标

有限的资源

方法

事实

价值

角色

风格

冲突的处理方式

解决问题（协作）

强制(竞争)

妥协(折衷)

调和(迁就)

撤退(回避)

绩效辅导阶段要点

GROW---教练模型

SSC---把关注人放在首位

Q12---组织氛围调查

讨论&演练

讨论：请大家讨论如何有效地辅导不同类型的人？

绩效辅导对象点评

研发绩效考核

绩效考核在绩效管理中的地位及作用

研发绩效考核常见问题

研发绩效考核概述

Key Point

是相对考评，而 不是绝对考评

完全量化不能保证结果客观公正

因为了解，所以客观，走近人

要让员工感知到客观、公正

研发绩效考核步骤

1、获取对该系统的支持

要取得**高管理层的支持

要获得所有员工的支持

2、选择适当的评估工具

是不是很实用？

考核管理系统的成本怎么样？

是否考虑工作性质？

3、选择评定者

4、确定评估过程

Step1  根据团队测评结果确定比例分配

考核结果的定义和比例

基于团队的考核等级比例分配（示例）

Step2  360度意见收集&员工自评

Step3  考评前沟通（**次沟通）

Step4  初评结果（排序）

Step5  集体评议

Step6  绩效反馈（第二次沟通）

绩效评价的流程(示例)

5、确定评估的时间安排

6、保证评估公平

人力资源部同研发主管之间的角色分工

HR角色

研发主管角色

如何从工作中获得高度的成就感

清晰的理解管理者的期望

及时获取工作反馈

公正、公开、公平的绩效评价

如何进行跨部门团队及人员的绩效管理

团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系

产品/项目开发团队绩效考核的原则

研发项目/产品开发团队考核方法论

研发项目/产品开发团队考核指标

设定量化指标时通常考虑的维度

考评形式

挑战及对策

研发绩效诊断箱

研发绩效诊断箱示例

成功的进行绩效评价的要素

绩效评价信息的来源

绩效评价的方法

讨论：绩效评价的结果是否公开

绩效评价的误区

如何看待研发人员的流动

案例讨论（是否应该这样做？）

讨论：请作出某新产品开发团队的考核指标。（从Q、C、T、S四个纬度进行分析）

研发绩效反馈

研发绩效反馈Key Point

绩效反馈是**痛苦的问题

绩效改进考核面谈的操作

准备阶段

驾驭交流过程

面谈结果的处理

反馈的过程＝沟通的过程

研发人员有效沟通的障碍

个性强

不善交际

内向

敏感

思维活跃

研发绩效沟通时的注意事项

研发绩效沟通中如何说服别人

有效沟通中信息的接受和保存比较

接受信息的比较

保存信息的比较

面谈结论处理：填写考核表

研发绩效流程全景图（示例）

案例：讨论

沟通反馈中的Do’s 和Dont’s

绩效沟通小提示

绩效结果应用及奖金分配

研发绩效结果应用存在的主要问题

绩效结果的运用

薪酬管理

晋升调配

岗位调换

激活沉淀

职业规划

组织发展

员工培训

绩效结果与胜任力相结合

绩效结果与薪资福利相结合

常用的薪酬体系

薪酬与职位、绩效之间的关系

年度工资调整

绩效结果与员工培养相结合

领导力的提升:3E理论

关键岗位成长路径

绩效结果与任职资格相结合

晋升通道示例

绩效结果与任职资格相结合示例

讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度

绩效结果与激励结合

公司激励制度的基本原则

常用激励理论

双因素理论

Maslow理论

如何对研发人员进行激励？

如何赞赏—SBI

赞赏常见的问题

如何批评—SBIAI

批评常见的问题

安排挑战性工作步骤

荣誉奖的使用

关注员工个人情况

激励知识型员工的四大因素

如何对研发人员进行激励？

个人成长

工作自主

业务成就

金钱财富

激励要素的构成

激励员工的多种方式

企业在奖励员工方面**常犯的十大错误

绩效结果与研发奖金分配结合

研发奖金分配时的价值导向

研发奖金分配的原则

研发奖金分配要达到的目标

研发奖金的来源

研发体系的季度奖金分配方案

项目奖&季度奖&

年终奖示例

某公司奖金分配的案例分析

演练：各小组讨论总结贵公司在研发绩效管理方面需要改善的地方以及改善碰到的问题，总结5-7条，选派一名代表上台发表