**部分：课程背景

聚焦从技术到管理转身的6大问题，提供管理自己实战解决方案

问题一：为什么单兵作战很强，带领团队作战很差

问题二：为什么意图是好的结果却适得其反

问题三：从技术到管理，如何认清管理的本质

问题四：从技术到管理，如何重新定位角色

问题五：从技术到管理，如何了解自己的特点

问题六：从技术到管理，如何匹配团队

第二部分： 培训对象

任职1-3年的管理者、部门及团队管理者、储备（后备）干部

第三部分：培训时间

2天（6小时/天）

第四部分：课程大纲

**模块：掌握管理的本质—理论指导实践

管理的首要目的

实现组织的目的

实现组织的目标

管理的悖论

从眼镜蛇效应说起

激励陷阱

管理新思维

管理的边界条件思维

管理的规则意识

管理的契约精神

管理的双刃剑思维

管理的灰度原则

管理的系统思维

团队绩效流程图

管理自己

管理业务

管理团队

【实践演练】

红牌行为有哪些？

第二模块：认清自己的角色—知道才能做到

技术人员管理转身的关键环节和常见误区

技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

典型技术管理者的管理常见误区

管理者的角色之一：组织战略承接者

向上澄清承接战略

向下传递分解战略

过程监控落实战略

做好绩效责任者的关键事件

管理者的角色之二：高效团队打造者

团队不同于团体

高绩效团队的4个维度

做好高绩效团队打造者的关键事件

管理者的角色之三：团队能力提升者

团队能力不是个体能力的叠加

团队能力的6个维度

个人能力提升的方法

做好团队能力提升者的关键事件

管理者的角色之四：组织文化传承者

组织文化传承者经常出现的问题

做好组织文化传承者的关键事件

管理者的角色之五：商业环境营造者

营商环境营造者履行要思考的问题

做好营商环境营造者的关键事件

第三模块：流程管理—机制决定结果

认识流程管理

什么是流程，什么是流程管理

企业流程的种类

区分流程再造与流程优化

导入流程管理的时机选择

流程管理的作用、意义

企业没有实行流程管理的原因何在

业务逻辑关系图与流程规划

识别核心业务

围绕**大价值流设计主干流程和枝节流程

以客户体验牵引流程体系的建设

核心业务活动规划表

核心业务逻辑规划图

整合业务流程规划

流程的层次和框架

流程的构建方法

流程优化模型（IDEAL模型）

华为的流程优化借鉴

不产粮食、不增加肥力的流程都要砍掉

利用ECRS分析法简化工作流程，提高工作效率

IT应用及文档文件的流程优化

主动寻求作业行为和工作方法的改进

小改进，大奖励；大改进，不奖励

第四模块：工作管理与工作聚焦

工作委派：团队任务分配，将目标变成任务

任务分解的越精细，就越容易做出可操作计划

任务的正确解读与分解

量化任务的分解

定性任务有效分解的策略

工作委派

界定责任与明确标准

明确责任人的意义——责任到人，才好监督

如果一个项目（任务）多责任人，如何确定责任主体

责任承诺——单向的命令式计划很难执行

清晰界定阶段性任务的完成标准

难以界定明确标准的任务，如何设定可操作性标准

工作聚焦

工作聚焦的方法：KRA主要绩效范围

主要绩效范围例举

主要绩效范围考虑重点

主要绩效特点—附加价值

提高时间效益的方法

有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型和方法

第五模块：高绩效团队建设

如何理解团队的概念

什么是团队

团队与群体的区别

有些团队为什么会失败

优秀团队的特征是有哪些

案例：狼性团队，雁行团队、猛牛阵

团队的发展的五个阶段及管理对策

团队形成期的特征及管理对策

团队动荡期的特征及管理对策

团队稳定期的特征及管理对策

团队高产期的特征及管理对策

团队衰退期的特征及管理对策

团队合作

四种基本的团队角色类型

2异的个体变成建设性力量的5个关键点

确定自己在团队中的角色以及别的组员的角色

使用一种**恰当的团队角色来使团队的优势**大化

避免与您的角色相差太远

认识到其他队员的角色的价值

在适应团队需要后，学会变换自己的角色

阿里铁军管理三板斧

定目标

盯过程

拿结果

人岗匹配-人才地图

人才盘点矩阵图

岗位职责

胜任力模型

如何在团队树立管理权威

部属诊断

灵活性

梳理权威

第六模块：有效激励

激励认知

寻根探源：从人的行为过程来认知什么是激励

对比分析：激励与奖励的区别

归类分析：团队成员士气低落的表现

现象分析：团队成员为什么缺乏士气?

归类分析：常见的激励误区

探寻激励之源

原理探究：马斯洛的需求层次理论    

主题明辨：“胡萝卜”还是“大棒”

寻根探源：为什么满意，为什么不满意

问题剖析：公平的探寻：为什么不公平

愿景激励

激励原则与策略

重要法则：激励的四个原则  

实用方法：创造良好的工作气氛

实用技巧：认可与赞美

成功心法：员工**想要的竟然是这个

管理者的红黑脸方法

如何保持人员的斗志和激情

第七模块：匹配团队，情境领导

管理者应如何界定下属？

团队如何才能取得有效的成功？

管理者与下属的动态关系

下属工作状态的定义与分类

正确评判下属的能力

知识（学过没有？）

经验（做过没有？）

技能（练的如何？）

正确评判下属的意愿

积极性（想做吗？）

信心（能做吗？）

承诺（将会做吗？）

正确评判下属的发展阶段

D1（低能力/高意愿）

D2（低能力/低意愿）

D3（高能力/意愿不定）

D4（高能力/高意愿）

管理者的行为模式

工作行为

关系行为

管理者的四种风格

S1指导式解析

S2教练式解析

S3支持式解析

S4授权式解析

管理必须“因人而异”

第五部分：工作坊形式

一、工作坊形式

ORID聚焦式会话法

教练对话

世界咖啡/团队共创

二、工作坊保障

1、训前

课题访谈调研

权责划分，组建项目组（企业方、培训机构方共同组成）

2、训中

分组PK机制

过程积分及奖惩机制

3、训后

行动计划跟进

适时辅导沟通

三、工作坊项目成果输出：

1. 掌握工作坊如何解决问题的6-8种管理者实操工具

2. 经营或管理难题得到解决或优化

3. 重点成果：管理者下属诊断方法、管理型态的灵活性/有效性训练及改善

4. 小组总体分析报告、专题分析报告及改善建议