【课程目标】

帮助基层管理团队建立对管理的正确认识，提高基层管理团队的基本素养

学习基层管理者的六大工具。

【课程时间】

2天，6小时/天（课程标准版2天，精讲版1天）

【课程对象】

班组长、储备管理干部、基层部门主管、主管

【课程方式】

讲师讲授 案例分析 视频互动 角色扮演 情景模拟 实操演练

【课程大纲】

**节、掌握管理的两大核心工作

一个定义：什么是企业实务管理

两个成功管理指标

有效管理之观念

管理的本质（管事：使系统有效率；理人：使员工有成就）

案例解读: 1、亮剑：李云空和赵刚；2、阿里：马云和彭蕾；3、华为：任正非和孙亚芳；4、腾讯：马化腾和刘志平

第二节、卓有成效的员工管理

——从“管”到“理”，新生代管理的正确打开方式

走出常见管理误区：商场=战场，员工=机器，管理=控制

案例分析：90、95后员工的“蛮横式”请假

转变管理模式

改变交流方式

影响而非控制

沟通而非命令

教练而非教训

激励而非错误一味考核

人性化、参与式管理而非家长式、被动式管理

遵循两大管理原则

尊重差异，和而不同

强化边界，角色认知

案例分享：让“刺头”成为“领头”

案例：新生代员工为何不给善良上司留面子？

第三节、班组长管理的**项核心训练：诊断部属成长阶段

诊断部属成长阶段是管理者所需具备的一种核心能力，帮助管理者**衡量员工在当前目标或任务环境下的工作能力及工作意愿，来决定采用**恰当的管理型态。这个单元中，你将了解到怎样辨认员工在相关目标、任务和情境中的表现特质，以确定员工所在的不同成长阶段，从而选择使用多少指导行为和多少支持行为，来帮助该员工发展相关的技能、主动性、自信、才能，以及对组织成功做出贡献的能力。我们将重点讨论四个员工成长阶段的各自强项和需要，练习怎样诊断不同的成长阶段，你将建立自己的“成长阶段故事”来教导其他人学习共行领导力模型。

部属诊断的维度：

部属的五个成长阶段

五个成长阶段 - G1（充满激情的新任者）

五个成长阶段 - G2（陷入迷茫的学习者）

五个成长阶段 - G3（徘徊犹豫的熟练者）

五个成长阶段 - G4（独立自主的完成者）

五个成长阶段 – Explorer（不断突破的探索者）

部属诊断的方法模型

部属诊断模拟演练

案例：张晓行升迁潜力的案例

诊断你的实际下属的成长阶段

第四节、班组长的第二项核心训练：管理型态的灵活性和有效性

灵活性是一种能力，让管理者能自如地使用完全不同的管理型态；有效性是对管理型态灵活运用正确结果的体现。五种管理型态——指导、辅导、引导、授权、教练——将针对前四种领导风格逐一展开，详细解说；第五种领导风格-教练，将会在后面专章讲解。

**对关注任务的行为和关注人（关系）的行为的关注度高低的分析，从而构成四种管理型态；而对人的从内至外的全面关注，将构成第五种型态，你将学习哪些行为对于提高员工的工作能力和工作意愿**为重要，并且**演练使用这五种型态，去强化对于每种管理型态的深入理解。

管理型态的分析维度

五种管理型态—指导、辅导、引导、授权、教练—特点

五种管理型态之间的区别

五种管理型态的决策风格

管理型态演练

管理者行为灵活度和有效性测试、训练和分析

管理者自我测评—型态灵活性评估表分析

第五节、班组长的第三项核心训练：匹配团队

在这个单元中，你将练习怎样根据不同的成长阶段选择使用不同的管理型态。你将学到怎样在既定的目标、任务和情境中使用正确的管理型态，从而帮助员工提高主动性、胜任力和自信心。你也将体会到不同成长阶段中的管控过度、管控不足、不匹配的管理型态所带来的后果。

管理型态与成长阶段相匹配

管控过度与管控不足

选择活动：目标、任务和情境 – 我在何处管控过度或管控不足

管理型态匹配目标、任务和情境录像

“匹配”与“不匹配”活动 – 型态1

“匹配”与“不匹配”活动 – 心得

型态1与成长阶段1相匹配

型态2与成长阶段2相匹配

型态3与成长阶段3相匹配

型态4与成长阶段4相匹配

第六节、从“薪”到“心”，新生代员工的培育与激励

主管职责：塑造员工投入工作的良好氛围

激励原理

需求层次论的应用特质

员工管理和激励的六种方式

需求动机

各需求层次之激励筹码

经理人激励部属的四个象限

员工管理注意事项：Do and Don’t

测评：驱策力测评

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。