课程背景：

企业经营成果的好与坏，关键是两点，**，战略对头；第二，管理得法；战略制定是重点，方向对了企业发展才有希望，而管理是实现战略目标的重要保证。

企业的运营过程中，高层管理者经常感慨企业执行力太弱，效率低下，无法实现组织战略，错失企业发展的良机。其实，我们应该明白，管理者做好管理工作是需要具备一定的管理知识与技能，我们很多企业采取“做而优则管”即提拔优秀员工做管理者的选拔制度，而忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练，管理者们全凭其自己对管理的认识与感悟来行使管理职责，造成很多时候，企业是失去了一个好员工而多了一个平庸的管理者!

我们要认识到管理技能不是每个人天生就具备的，从事管理工作必需接受管理技能的培训，**培训他们管人、理事、带团队、激励下属的能力，可以快速地提高组织工作效率与企业效益，进而为企业赢得市场竞争的优势。

MTP(Management Training Program管理能力训练计划)是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。它融合了深厚的管理学、心理学和行为学，针对管理者在工作中的职责与任务而设计的能力培训体系。

MTP训练课程在二次大战后引入日本，并得到了全面的推广。自战后至今50多年来，为因对时代的潮流，MTP训练课程也经过不断的修改。MTP训练课程目前是日本产业界**普及的管理训练课程，接受过训练的管理干部超出百万人次，对提升日本企业管理的水准、促进日本企业生产力大的提高、强化日本企业国际竞争能力，有着不可估量的推动作用。

MTP训练课程引进国内后，在保持原有理论体系的基础上，我们针对中国本土的人文特色，借鉴欧美企业培训方式，作了一些调整，在这些改变中，我们认为**重要的是课程是以现阶段中国的文化传承和时代现状为背景，讲师与学员是在同一个语境中沟通。

《MTP中层核心管理技能提升》课程分为三大部分：**部分：中层自我管理；第二部分：中层工作管理和工作改善；第三部分：中层团队管理和部属培养。每一个部分由四个模块组成，每一个模块既独立又相辅相成。本课程由国内知名管理咨询培训专家张国银老师潜心多年研究并结合自身管理实践与当下企业的实践开发出来的，讲求实战性、实用性和实效性的原则，真正力求让学员听得懂、学得会、做得到。

课程特色：

● 系统性——课程系统架构清晰，所有内容前后贯穿，相互辉映，绝非单纯几个管理模块的拼凑。

● 有效性——课程核心理论和管理技能是众多五百强企业反复验证的管理经验和工作方法，具有很强实用性与时效性。

● 应用性——非传统教学方式，旨在"学以致用，立竿见影"；每项内容都透过实际的案例和操作工具，引导学员找到解决管理问题的原则，并学习到**实用的操作工具，直接拿来使用。

● 趣味性——整个培训过程，采用学员互动，现场模拟场景训练等多种方式，使气氛热烈，学员在开心之中掌握实战技能。

课程时间：6天，6小时/天（可根据需要将内容拆分、精简成2-3天精华版）。

课程对象：企事业单位中高层以上领导干部、部门骨干，储备干部等。

课程大纲

总序、掌握管理的两大核心工作

一个定义：什么是企业实务管理

两个成功管理指标

有效管理之观念

管理的本质（管事：使系统有效率；理人：使员工有成就）

**篇：自我管理

课程时间：2天，6小时/天（精简版1天）

课程简介：本课程针对企业中常出现的“角色错位”、“工作效率不高”、“沟通难”、“情商低”等问题，循“角色认知”、“时间管理”、“有效沟通”、“贡献管理”四个模块，形成了完整的自我管理的理念和方法。

课程收益：

● 把握中层领导在组织中所扮演的角色；

● 掌握时间管理的几个原则和方法；

● 掌握沟通的三个环节——表达、倾听、反馈的技巧，做好对上、对下、平行沟通；

● 修炼自身的情商水平，做一个高情商的管理者。

**讲：角色认知

课程导入：中层角色卡片的判断与归类

现场测试：角色认知能力自测

一、作为下属的中层领导

1. 原理探究：作为下属的角色——职务代理人

2. 实用方法：作为下属的四项职业准则

3. 归类分析：作为下属常见的角色错位

现场练习：判断下列各现象属于何种错位

二、作为同事的中层领导

1. 讲解陈述：中层领导之间是内部客户关系

2. 寻根探源：为什么不能把对方看成客户

3. 真知灼见：内部客户原则的要点

技能实操：内部客户服务的四个特性

互动研讨：如何当好内部客户

三、作为上司的中层领导

1. 对比分析：中层领导角色的七大变化

2. 明辨是非：作为上司的中层领导五大角色

3. 对比学习：管理者与领导者的区别

互动研讨：管理者对员工的责任有哪些?

课堂练习：中层领导角色评分表

第二讲：时间管理

现场测试：时间管理能力自测

一、时间管理认知

1. 讲解陈述：时间概念与时间特性

2. 明辨是非：时间管理定义与目的

3. 寻根探源：**代至第四代时间管理

4. 成功心法：时间管理原则

5. 归类分析：时间管理的十大好处

互动研讨：工作中浪费时间的主要因素有哪些？

二、第二象限工作法

案例研讨：肖经理的一天

1. 实用方法：时间管理的重要性、紧急性划分

2. 重温经典：时间管理的四象限

3. 对比分析：普通人与成功人士的区别

课堂练习：学会划分日常工作与生活中的时间四象限

互动练习：如何**第二象限工作法提高工作绩效？

三、其他时间管理方法

1. 技能实操：六点工作法

2. 管理工具：番茄工作法

3. 实用方法：GTD方法

4. 工具解读：柳比歇夫法

5. 对照检查：测测你的时间安排是否合理

课堂练习：结合当前工作，运用六点工作法对工作进行分析

第三讲：有效沟通

现场测试：沟通能力自测

一、沟通三大过程

1. 寻根探源：为什么沟而不通

2. 实用方法：有效表达的方式

3. 对比分析：倾听的层次与技巧

4. 实用方法：如何给予反馈

5. 实用方法：如何接受反馈

自我测试：聆听中自我反省的10个问题

二、如何与上司沟通

1. 寻根探源：对上沟通常见障碍

2. 实用技巧：与上司沟通的形式之一：授受指示

3. 实用技巧：与上司沟通的形式之二：汇报

4. 实用技巧：与上司沟通的形式之三：商讨问题

5. 实用技巧：与上司沟通的形式之四：表示不同意见

视频研习：从视频中体会，下属与上司沟通的要点有哪些？

三、平行部门之间沟通

1. 问题剖析：中层领导之间的沟通为什么难

2. 归类分析：中层领导间沟通三种方式：退缩、侵略、积极

3. 方法实操：如何积极地沟通

案例研讨：借车引发的矛盾

四、如何与下属沟通

1. 寻根探源：对下沟通常见障碍

2. 实用技巧：与下属沟通方式之一：下达命令

3. 实用技巧：与下属沟通方式之二：听取汇报

4. 实用技巧：与下属沟通方式之三：商讨问题

5. 实用技巧：与下属沟通方式之四：推销建议

互动研讨：领导向下属安排工作需要考虑工作本身因素有哪些？

第四节、贡献管理

1. 管理者的承诺

2. 如何使专业人员的工作卓有成效

3. 重视贡献与有效性的关系

4. 建立正确的人际关系

5. 有效的会议

6. 我因为什么被“购买”？

7. 如何实现“我能贡献什么？”

第二篇：工作管理和工作改善

课程时间：2天，6小时/天（精简版1天）

课程简介：本课程针对企业中常出现的“目标变来变去”、“考核难于量化”、“工作无法开展”等问题，循“工作聚焦”、“目标管理”、“计划制定”、“工作执行”“绩效考核”五个模块，形成了完整的组织运营管理的理念和方法。

课程收益：

● 了解目标管理的基本技能；

● 学会有关计划制订的方法与工具；

● 掌握工作与岗位分析方法，学会提升工作执行的技巧；

● 掌握各层级中层领导绩效评估的理念和方法。

第五讲：问题分析与解决

一、什么是问题

1. 发现问题：期望与现状的差距

2. 提出真问题：属于自身解决范畴的问题

3. 辨别问题类型：外因型和内因型

二、问题的类型

1. 组织的问题

2. 部门和团队的问题

3. 跨组织、跨部门、跨团队问题

4. 组织中的个人问题

三、问题原因分析练习

1. 问题原因紧要程度区分

2. 世界咖啡法：小组交流

3. 团队共识：汇集问题共性原因

四、问题解决措施制定方法

1. 将问题原因转化为问题解决决策目标

2. 确定问题解决目标标准：限定性标准和期望性标准

3. 制定问题解决备选措施与方案

4. 问题解决措施类型分析

五、问题解决行动计划制定方法

1. 将问题解决措施排序转化为行动计划流程与步骤

2. 确认行动步骤关键环节、实施人、起始时间、监督人

3. 行动计划实施风险评估

4. 计划改进

第六讲：目标管理

提问引出：先有工作还是先有目标

一、目标管理认知

现场测试：目标管理能力自测

1. 管理定理：目标管理的定义

2. 主题讲授：目标管理的特征与好处

互动研讨：目标管理中常见的问题

二、目标的设定

1. 对比分析：目标与目的的区别

2. 归类分析：定量目标与定性目标

3. 重要法则：目标制定的SMART原则

课堂练习：判断以下目标是否符合SMART原则

方法实操：设定目标的步骤

互动研讨：组织各部门的目标管理有哪些

三、目标分解与对话

1. 实用方法：管理目标的分解

2. 寻根探源：目标对话常见的问题与来自下属的阻力

技能实操：目标对话的具体方法

互动研讨：目标不能实现的原因有哪些？

案例研讨：某领导给下属提出增长200%的业绩

工具解读：目标管理卡——将目标书面化、规范化

第七讲：计划制定

案例导入：从《孙子兵法》谈计划的重要

一、计划认知

1. 管理定理：计划的定义及特点

2. 原因分析：制定计划的好处

3. 观点认知：计划三要素及主要内容

4. 归类分析：企业及部门主要计划分类

5. 主题明辨：企业、部门、员工三级计划体系

现场测试：工作规划能力自测表

二、制定计划要领

1. 原理探究：计划工作原理

2. 实用方法：编制计划的步骤

方法实操：如何做月计划

3. 实用技巧：周计划有什么特点

4. 实用方法：日计划的七个步骤

5. 他山之石：某企业工作总结计划实际案例

工具模板：月计划/周计划表

工具模板：计划编制要点表

工具模板：部门年度工作计划表

案例研讨：计划工作留空挡

互动练习：一项任务逻辑思路排序

三、计划编制常用方法

1. 实用方法：计划编制鱼骨图法

2. 实用方法：计划编制逻辑树法

3. 实用方法：计划编制WBS法

4. 实用方法：计划编制甘特图法

5. 实用方法：计划编制SWOT分析法

6. 对照检查：是一个好的工作计划吗？

第八讲：工作执行，结果导向

自我测试：行动力测试

一、工作分析

1. 实用方法：工作任务分析三种方法

方法实操：科学设定岗位工作量

案例分析：由小和尚撞钟而想到的

2. 观点认知：标准作业管理的内涵

3. 实用方法：标准化管理4个步骤

答疑解惑：员工瞎忙的主要原因及破解之法

二、工作追踪

1. 重要法则：工作追踪的意义

2. 归类分析：工作追踪的五个原则

3. 实用方法：工作追踪的步骤与方法

现象解析：工作追踪中的问题

方法实操：克服追踪抗拒

4. 方针指导：管理：理解人性，理顺事情

三、有效方法

1. 不传心法：执行力定理基本内涵

2. 工作方法：“6S”大脚印

3. 工作方法：5W2H分析法

4. 实用技巧：不依赖于人的执行力管控模型

5. 实用方法：执行的机制——5R业务模式

6. 管理绝招：高效执行的“三讲四化”

四、结果导向

建立不依赖任何能人个人的机制，才是打造企业组织执行力的根本。

R1(Result) ：结果定义

清晰的结果定义，是执行的起点

以终为始的管理：只交换结果，不交换过程！

员工与企业关系的本质解读：商业交换关系（企业是员工的家吗？）  

警惕结果陷阱：态度等于结果；任务等于结果；职责等于结果

以结果为导向的思维：底线思维；外包思维；

R2(Responsibility) ：一对一责任

人一出问题，永远先问制度

责任稀释定律：人越多，责任越少

责任跳跃定律：指导越细，责任越少

责任的起点是一对一约束，归宿是流程

如何建立百分百责任？

R3（ Review ）：检查与跟踪

人们不会做你希望的，只会做你检查的

以事实和数据为准则的质询体系

信任多少，授权多少；授权多少，检查多少

对中国式管理的本质解读：法理情为何难以协调？

建立开放透明的关键节点控制

R4 （Reward）：即时激励

强调什么，就奖励什么；奖励在哪里，战略就在哪里

奖惩权是一种重要权力，多用正强化，少用负强化

对企业文化与制度关系的本质解读：一个基于人性的秘密（只会用钱激励的领导是无能的领导，也是对人性理解上的缺失）

发现员工的情感帐户

放大关键行为，积淀企业文化

第九讲：绩效考核

互动研讨：绩效管理中常见问题有哪些

一、绩效循环

1. 问题剖析：绩效评估的难点

2. 对比分析：传统考核与绩效考核的区别

3. 归类分析：为什么要做绩效评估

4. 对照检查：中层领导在评估中的角色和作用

5. 主题讲授：绩效考核循环图

二、绩效标准设定

1. 主题讲授：绩效标准是什么

技能实操：谁来制定绩效标准

方法实操：中层领导如何为下属制定绩效标准

三、绩效观察

1. 现象分析：绩效观察中的问题

2. 实用技巧：绩效观察的步骤

3. 实用方法：绩效观察的方法

工具表单：新进员工工作周报

四、绩效评估

1. 寻根探源：评估中的误区

工具表单：《绩效评估表》解读

工具表单：《绩效评估表》的使用

2. 归类分析：评分中常见的问题

3. 实用方法：如何消除评分误差

五、绩效面谈

1. 归类分析：常见的问题

工具表单：被考核者考核面谈前的准备清单

工具表单：被考核者考核面谈的注意事项

2. 实用方法：面谈策略的选择

技能实操：绩效面谈五步法

互动研讨：下属对绩效考核结果不认同，怎么解决？

课程总结：

1. 重点知识回顾

2. 互动：问与答

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

三、学习落地

1. 有效执行力自我宣言

2. 分小组分享讨论，成果输出行动方案

3. 学习心得、收获感言及点评

4. 制订学员个人版行动531计划

四、课程结束后落地执行方案

1. 员工工作效率低的原因与对策

2. 日事日毕、日清日高的行动纲领

3. 做好部门员工目标分解与辅导的方案

4. 全员工作计划与工作总结执行方案

第三篇：团队管理和部属提升

课程时间：2天，6小时/天（精简版1天）

课程简介：本课程针对企业中常出现的“领导方式简单粗暴”、“累死也不敢授权”、“员工能力提升缓慢”、“员工工作缺乏主动性与积极性”等问题，循“团队领导”、“部属培育”、“有效授权”、“员工激励”四个模块，形成了完整的团队管理的理念和方法。

课程收益：

● 掌握运用不同领导风格的技巧；

● 掌握授权的原则与方法，并能运用到授权中去；

● 提升部属培育水平以及实用方法；

● 识别下属的需求，掌握员工激励实用方法。

第九讲：情境领导力修炼

一、诊断部属发展阶段

诊断维度分析：工作能力和工作意愿

员工发展阶段讲解：热情的初学者，憧憬幻灭的学习者，能干但谨慎的执行者，独立自主的完成者。

演练：如何分析部属成熟度和发展阶段

二、灵活运用四种领导型态

四种领导型态分析——指令、教练、支持、授权

领导者能自如地使用完全不同的领导型态

三、领导型态与发展阶段相配合

配合

督导不足

督导过度

四、有效建立伙伴关系

**建立伙伴关系来开启沟通，与员工在如何一起高效工作的问题上达成一致。

让员工一起参与制定目标，对应该采用的领导型态达成共识，以帮助员工实现相关目标。

学习怎样使用“建立伙伴关系练习”，去诊断你所管理的员工的发展阶段。

五、个人领导风格评估

个人领导风格自我评估

领导风格应用要灵活，组合应用效果更佳

第十讲：有效授权

案例分析：一个有缺口的圆的启示

一、授权认知

现场测试：授权能力自测

1. 主题明辨：授权是什么

2. 归类分析：授权不是什么

3. 问题剖析：管理者为什么不授权

方法实操：授权的三要素

案例研讨：闭目养神的经理

互动研讨：授权对授权者与被授权者有什么好处？

二、授权工作类型

互动研讨：下达命令与授权的区别？

1. 实用方法：必须授权的工作

2. 实用方法：应该授权的工作

3. 实用方法：可以授权的工作

4. 实用方法：不应授权的工作

技能实操：当你向下属授权时要和下属沟通

三、授权有效方法

1. 方法实操：权责对策

2. 方法实操：适度授权

3. 方法实操：个性化授权

4. 方法实操：循序渐进

5. 方法实操：建立“约定”

互动研讨：哪些工作可以授权给下属做？

第十一讲：部属培育

现场测评：教练技能评估表

一、新员工入职引导

互动研讨：新员工入职**担心什么？

2. 现象原因：为什么要进行入职引导

3. 实用方法：新员工入职引导的事项

工具表单：新入职员工正确起步查核表

二、OJT培育法

视频导入：《亮剑》独立团训练刺杀

1. 观点认知：什么是OJT培育法

2. 原因分析：OJT培育法的目的

3. 实用方法：OJT的实施步骤

技能实操：不同年限员工的OJT培训要点

4. 实用技巧：不同类型员工OJT培训的要点

三、师徒制培养方式

视频导入：电视剧《生活有点甜》师徒仪式

1. 主题讲授：师徒制的传统与对企业的意义

互动研讨：师徒制能解决什么问题？

2. 对比学习：师傅与徒弟的基本职责与誓言

方法工具：师带徒岗位培训

3. 他山之石：某企业关于印发师徒结对管理暂行办法的通知

第十二讲：员工激励

现场测评：激励能力自测

一、激励认知

1. 寻根探源：从人的行为过程来认知什么是激励

2. 对比分析：激励与奖励的区别

3. 归类分析：团队成员士气低落的表现

4. 现象分析：团队成员为什么缺乏士气?

5. 归类分析：常见的激励误区

答疑解惑：如何激励你不喜欢的下属

二、探寻激励之源

1. 原理探究：马斯洛的需求层次理论

技能实操：如何了解下属的需要

2. 主题明辨：“胡萝卜”还是“大棒”

3. 寻根探源：为什么满意，为什么不满意

4. 问题剖析：公平的探寻：为什么不公平

工具表单：中层经理的激励菜谱

三、激励原则与策略

1. 重要法则：激励的四个原则

案例研讨：为什么员工每个月拿6千还不满意

2. 实用方法：创造良好的工作气氛

3. 实用技巧：认可与赞美

4. 成功心法：员工**想要的竟然是这个

方法实操：根据人格类型进行激励

课程总结：

1. 重点知识回顾

2. 互动：问与答

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

四、学习落地

1. 有效执行力自我宣言

2. 分小组分享讨论，成果输出行动方案

3. 学习心得、收获感言及点评

4. 制订学员个人版行动531计划

五、课程结束后落地执行方案

1. 打造高绩效团队的执行方案

2. 分析自己每天做的“三件事”，为授权准备

3. 建立实用有效的师徒制执行方案

4. 非物质激励清单的落实与使用

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。