【课程介绍】

一方面，中国的企业平均寿命在5年，企业战略需要重点解决企业可持续发展问题，即建设企业的一层又一次的业务链。在每一层业务链之间需要一个显性踏板和一个隐性踏板，企业才可以完成业务链的跨越。其中显性踏板是企业的核心业务衍生出来的；隐性踏板就是企业需要建设组织能力。

“成功企业=文化 战略 组织能力”。组织能力建设是一个系统的工程，优秀的企业一般要用3年的时间来建设，需要让全员想到一块（文化价值观建设）、做到一块（绩效薪酬机制建设）、成长到一块（选对人、用对人、评估人、发展人）才能完成组织建设。

本课程为有一定高度的HR返璞归真的整合课程，“以始为终”，重点解决如何**企业家和HR的努力完成组织能力建设这一艰巨的工作。

另一方面，HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁**应该得到的评价是 “有价值！”

问题的核心在于没做到“以始为终”， 老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。

因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。

【课程收益】

1. 组织如何跨越企业发展的非连续性

2. 组织能力形成的土壤

3. 战略与组织结构

4. 搭建你的核心团队

5. 文化是组织发展的核心引擎

6. 绩效管理保证企业价值观和战略落地

7. 不同阶段打造不同的组织能力

8. 个人发展

9. 如何成为一个顶级的HRBP

【课程特色】

1. 以始为终：追根溯源，从HR系统建设的根本任务和使命开始思考HR的建设问题，解决根源问题。

2. 突破性思维：不是以HR管理的“老三样”作为项目设计的出发点，而是以**新的知识点，**顶尖级和实践过的案例为基础进行项目设计。

3. 系统性解决：从CEO的组织能力思维到高层的组织能力思维，再到HR体系建设，**后到HR的工具落地，形成系统的、一致的组织建设能力。

4. 方法和工具已经验证，拿来可用：项目里面所有的工具和方法都是讲师在国内顶尖企业真实应用过的，可以直接拿过来使用。

【适合学员】 企业CEO CHO 中高管人员 HR系统管理者

【授课时长】     2天            

【课程大纲】     《组织能力提升》    

PART 01 ：如何跨越企业发展的非连续性

一、解读：非连续性发展是常态

1、中国企业平均寿命为5年

2、案例：80-90年代企业特征、90-00年代的企业特征、00-10年代的企业特征、10-20年代的企业特征

总结，能够继续存活和发展的的根源在于产业链的塑造

二、企业可持续发展的模型

1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展

2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链

核心业务链

发展业务链

种子业务连

三、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板

1、显性踏板：业务踏板

2、隐性踏板：组织能力

PART 02 ：组织能力形成的土壤

一、组织体系发展的案例

1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连

组织发展案例

2、组织发展案例

组织发展案例

二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”

1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维

2、如何高维打低维

三、优秀企业的共性

1、优秀企业的DNA：

   做正确的事

优秀的组织发展能力

优秀的财务管控能力

四、组织发力的根源

1、头：愿景、使命、价值观

2、腰：企业战略、组织结构

3、脚：业务规划业务流程；人才选拔 人才培养 公司基本法；业务伙伴

五、如何在公司内部打造好的HR体系

1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型

2、如何在公司内打造好的HR体系

3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队

PART 03 战略与组织结构

一、组织设计的五部曲

业务分析——组织设计——岗位设置——核心岗位盘点——运营机制

二、敏捷性组织设计

1、按照组织设计的步骤进行实际设计示范

以销售为导向的敏捷性组织的设计

2、案例分析：组织结构设计问题分析及改进

3、演练

PART 04 搭建你的核心团队

一、选拔比培养更重要

1、选错人，成本倍增

2、吸引力法则

3、保留人才的常规要素

4、保留人才的关键：价值观

二、如何从外界找到你的核心人才

1、严谨的招聘流程

招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？

三、招聘前

1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质

企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求

人才画像案例

沙盘练习：

2、分析你的招聘渠道

核心人才的招聘：一鱼五吃

四、招聘中

1、面试流程

核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望

**轮：考察胜任力、闻味道

第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，**轮中的疑问

第三轮：期望管理

面试原则：One  Over  One HR

2、Offer谈判

3、背景调查

五、招聘后

1、发Offer函（Offer  Letter）

2、确认上岗时间

3、跟踪软着路

个人需要做什么

公司需要做什么

PART 05 文化是组织发展的核心引擎——虚事实干

一、文化是企业组织力量生发的核心引擎

1、使命愿景驱动的文化：治理结构、独特的文化体系、人才梯队

2、企业成功方程式：企业成就=文化x战略x组织能力

二、文化传承是打造王牌团队的核心

1、文化形成的路径：体验（感知）——沉淀（实践）——定型（信仰）

2、文化传承的路径：公司——管理者——员工

3、价值观的形成：信念、永动机、“传教士”精神

4、文化的传承方式：有自己的信念——在团队中植入信念——形成团队的信念

三、文化如何驱动组织发展

1、文化驱动形成组织力量的逻辑：文化变迁——人才知识结构变迁——治理结构变迁

2、文化是组织能力的形成的引擎：

战略——业务——执行

个人——管理者——公司

四、文化的理解与落地

1、文化的产生及运行

2、文化产生的三个层次：潜意识、内在感知、外在感知

3、文化转化的四个步骤：制度——行为——结果——思维

4、文化的分类：源生态文化、发展性文化

案例

五、文化的落地——朴素

1、文化落地需要的土壤

2、虚事实做——文化落地

3、企业不同发展时期的文化特征：创业期、发展期、成熟期

六、为什么99%的变革会失败

1、文化是企业变革的核心——不换思想就换人

2、组织变革落地六要素，你做到了吗？

3、组织变革成果评估——人工效能

PART 06 绩效管理保证企业价值观和战略落地——实施虚干

一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

1、绩效管理的味道

2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块

3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工

4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核

二、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

面谈前：做好准备，三好一改进

面谈中：反馈与GROW

面谈后：改进行为与跟进

6、提升与改进

三、绩效管理的三步骤

1、体系设计

目标及KPI设置

考核原则

考核制度

2、组织保障

业务管理者

HRBP

3、绩效循环发展

四、情景绩效辅导

1、辅导的有效性

2、情景辅导：员工的发展阶段

3、十六字方针

4、PDCA循环

5、HRBP在绩效管理中的角色和行动

五、绩效循环

六、绩效管理落地实践

1、绩效设计的理念和原则

合理布局

One  Over  One HR

2、考核制度设计

3、指标构成

4、评分标准

5、如何**KPI过程管理，辅导员工拿到结果？

   七、价值观考核

   1、把价值观转化成为可以看到的行为

   案例

   2、文化落地小结

PART 07 不同阶段打造不同的组织能力

一、CEO是首席教育官

1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？

   2、组织发展与个人发展

   二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力

   1、企业打天下的基础：不同的愿景与使命，不同的战略与业态，不同的组织结构，不同的组织能力

2、企业的不同生命周期需要打造不同的组织能力

初创期：生存

扩张期：稳定

成熟期：变革

三、组织发展的四要素

选对人、用对人、发展人、评估人

1、如何“选对人”

案例

2、如何“用对人”

案例

3、如何“发展人”

案例

4、如何“评估人”

四、如何开好年会

1、年会三部分：战略会、财务会、人才盘点会

2、一年内的核心的七个时间节点

3、不同规模公司的三会特点

年会的核心三件事：宣布明年战略与之配套的公司治理结构和制度

宣布人事架构的调整

年度表彰

PART 08 个人发展

一、解读：领导者与管理者的区别

领导者：影响力

管理者：计划与执行（**别人拿结果）

专业人员：做事情

二、人才发展的生命周期

1、心灵扳机

2、人才发展的心态

3、人才发展的阶梯

4、人才发展的计划（IDP）

5、人才发展的S曲线

6、人才发展的重点

PART 09 如何成为一个顶级的HRBP

一、HRBP从哪里来？

职能HR无法更敏捷的支持业务的需求

二、HRBP落地土壤（底层素质）

1、硬性条件

2、软性条件

三、HRBP Head的定位与价值

1、企业顶层架构设计

2、企业发展关键

3、集团HR Head的定位

四、优秀HRBP的画像

1、小HRBP的画像

2、大HRBP的画像

五、HRBP职业发展路径

1、CEO必须具备的两种能力：业务能力和人力资源的能力

2、Business Head成为CEO必须补充人力资源能力

3、HR Head成为CEO必须补充业务能力

小结

讲师介绍

韩国凯 教授 （Prof. Kevin Han）实战派企业管理讲师

【专业资质】    

l 泰国皇家理工大学教授兼博导

l 22年企业国内标杆企业管理经验，包括：运营副总裁、领导力学院院长、人力资源副总裁、研发院院长等

l 国家十二五、十三五课题内容研发参与者

l 中国企事业单位培训网（人力资源专家库讲师）

l 河北省信息产业厅人力资源管理协会副会长

l CCTV全国基层少儿基层才艺选拔组委会评委

l CCTV-7《为你点赞》节目特约评委

l 北京诗词协会常务理事

l 个人著作产权4个、2项国家高科技研发专利

【从业经历】：

从基层业务岗位、HR岗位生长到企业综合运营 管理的副总裁。实战型课程体系。

1、22年企业国内标杆企业管理经验，包括：运营副总裁、领导力学院院长、人力资源副总裁、研发院院长等

2、IBM咨询客户方项目经理

3、国内标杆企业，系统管理企业的运营 ＨＲ＋研发＋后台管理＋人才复制

4、企业平台（包括：客户管理、客户运营、内部管理）结构搭建、组织研发、布局落地以及后期运营

5、17年国内大型企业、标杆企业组织建设、领导力学院、人才培养及人才复制等经验。

【服务企业】：

**部分：课程项目

中国移动人才招聘训练全系统

大亚湾核电站培训系统建设

净雅整体人力资源训练

净雅整体管理者能力培训课程

新天煤化工干部培训三分之二课程

华北电力人力资源培训课程系列

华北电力非人力资源经理的人力资源管理课程

新联合全系统课程设计，人力资源系列、管理者能力课程系列授课

大地影院全系列课程设计

智联招聘线上招聘课程系列

阳光喔教育全课程系列设计及授课

中国黄金某企业管理者课程系列

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第二部分：咨询项目

一、净雅HR体系咨询项目

净雅为中国服务业标杆企业，与世界三大咨询公司之一ＩＢＭ合作，共同搭建国内**先进的人力资源管理体系、运营体系、品牌体系，总耗资２亿元，我曾担任ＨＲ大项目组的项目经理，此项目包括：

1、岗位管理

2、人才发展

3、荣誉管理

4、文化管理

5、薪酬福利

6、招聘管理

7、职业发展

8、专业能力

二、君乐宝咨询

君乐宝为我国酸奶的巨头企业，后形成乳制品全产业链，其奶粉率先**欧盟认证，总销量全国遥遥领先。在君乐宝进行产业整合前期，需要对人力资源系统进行整合，主要进行如下咨询项目，我当时为项目负责人。

1、薪酬管理

2、绩效管理

三、阳光喔咨询项目

阳光喔教育集团是中国语文教育的绝对**名，其技术实力国内遥遥领先，是中国所有民办教育中唯一一个承载国家十二五、十三五和十四五课题的企业，是中国语文教育的一面旗帜。

当时处于企业的发展期，我认企业的副总裁，主抓企业的课程研发、教研落地、人才梯队建设工作，在期间培养教师团队数千名；并**“人才复制模型”进行一个又一个整体团队的复制，创造了企业的历史，主要的项目体现在：

1、人才复制：整体校区的所有岗位人才招聘、培养、上岗、上岗辅导等一系列的课程设计、落地实施等的所有环节。

2、后台管理：承载国家十二五、十三五课题项目，研发自身的产品，形成第二代、第三代课程的迭代，并且**人才复制、全国教研、平台建设等系统，保证后台的有效稳定、更新、与复制。

四、新联合投资集团

新联合是一个讲究“内涵式”发展的优秀企业，奉行“草里冬瓜”的发展模式，是一个比较良性发展的企业，我当时任企业的人力资源的**负责人，同时担任企业的领导力学院院长，期间**自己的团队进行管理系统的设计、课程系统的设计以及整个系统的落地，应该说这是一个非常成果的案例，包括：

1、内部人才梯队建设

2、领导力学院建设

３、所有管理者能力课程的设计、开发及落地

４、内部人才的测评、评估系统建设

５、薪酬管理

６、绩效管理

７、招聘管理

【授课风格】：

巧妙地融合中、西方管理文化，将理论、实践相结合，并配有自己在实际管理过程中的案例；针对性的解决国内企业战略需求和企业管理者能力不匹配问题进行授课，逻辑性强，能发现学员的需求心理，有较强的控场和应变能力。

【擅长课程】：

**部分：授课

一、企业人力资源体系建设系列课程

1、组织的力量（战略人力资源管理）

2、人力资源体系建设

3、人力资源管理实务系列课程

4、非人力资源的人力资源管理

5、企业大学（商学院、领导力学院）运营

6、人才测评

7、学习地图（技能地图）

8、TTT系列课程

9、员工职业发展

10、大学生职业辅导

二、管理者能力提升课程

1、管理者技能

（1）领导力

（2）执行力

（3）目标管理

（4）组织氛围建设（团队建设）

（5）管理者的思维

（6）管理者八大管理技能：计划能力、培训能力、沟通能力、检查能力、激励能力、识人面试能力、授权能力和评审改进能力

2、职业化素养系列课程

（1）职业心态

（2）职业形象、职业化行为

【服务客户】：

 中国移动通信、大唐电力、大亚湾核电站、中国烟草、中国电力、净雅餐饮集团、新联合投资集团、浙江浙能天然气、杭州电力、双鸭山农商行、浦发银行、上海研究院、华泰汽车集团、阳光喔培训、浪腾软件、新日电动车、百事饮品、58同城、成都建工集团等。