【课程背景】

众所周知人才的竞争是21世纪的企业竞争的核心，但是华为却讲“人才不是华为的核心竞争力，人才管理才是华为的核心竞争力”。企业的人力资源管理**终是要支撑战略落地的，但是很多企业的人力资源管理却与战略管理形成两张皮：

l 人力资源强调以人为本，支付的薪酬越来越多，但是员工活力却越来越不足？

l 人力资源理论一套又一套，但是企业业务却很难改进，不关人力资源的事？

l 每年人力资源部的考核指标（招聘指标，激励管理等）都完成的很好，但是业务指标却难以完成，为什么？

l 人力资源管理系统越来越完善，但是业务管理者却感到越来越被束缚手脚，这是对的吗？

l 年年做绩效考评，但是从员工到管理者都感到不满意，甚至认为绩效考评束缚了员工进取心，打破团队合作氛围，究竟是谁错了？

l 年年搞活动，搞团队氛围建设，但是企业团队的气氛却越来越沉闷？

这些问题在很多企业都存在，甚至人力资源管理大师拉姆查兰喊出了“解散人力资源部”。但是任总多次强调“华为的成功首先是人力资源的成功”为什么会这样？这就是本次课程的要回答的问题，也就是如何建立对准业务战略的人力资源管理系统。

【课程收益】

1、 管理理念满天飞，学会如何选择适合自己公司的管理理念?

2、 理解任总为什么把“熵”的原理作为华为管理的基层逻辑

3、 掌握基于业务的战略制定人力资源规划的方法

4、 掌握业务战略制定绩效管理的方法

5、 掌握围绕战略设定薪酬激励和非物质激励方案

6、 掌握基于战略打造人才供应链的方法

【课程特色】

u 接地气：实战干货、案例解剖

u 有清晰的理论框架：案例**终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、HRVP/HR总监、CFO、供应链总经理等各一层部门主管、企业部分关键中层管理人员等

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、华为的成功在于“方向大致正确，组织充满活力”，而“熵减”是华为的活力源泉

1、现在管理理论犹如春秋时期的百家争鸣，到底什么理论是适合本企业的？

Ø 企业家会遇到各种理论，到底谁说的正确？

l 有人讲员工的满意度非常重要，有的管理大师讲员工满意度“毫无意义”

l 有人讲员工的忠诚非常重要，任总讲员工忠诚就是“overpay”了

l 有人讲为了保证考核公平公正要搞360度考核，但是又有人讲360度考核会让员工变成老好人

l 等等

Ø 企业家会遇到各种管理模型，到底什么是企业管理的主要矛盾？

l 五力模型

l 杨三角

l 两个关键机制解决企业竞争力

l 三大管理思想终极提升领导力

l 等等

案例：秦孝公如何选择商鞅的法家给秦国进行革新？

2、华为为什么选择熵减作为企业管理模型

Ø 任总：熵减是华为的活力之源

Ø 管理学之父彼得德鲁克：企业的管理本质就是解决企业的熵增问题

3、“熵”是什么？

Ø 热力学第二定律

Ø 生命力在于熵减

Ø 耗散结构

4、华为的三元熵减模型

Ø 三元熵减模型之上下同欲

l 孙子兵法讲，上下同欲者胜

l 一致的愿景

n 工作的意义，企业的愿景的价值

l 一致的方向

n 从战略制定到执行的有效闭环是华为的执行力的根本

l 一致的行为

n 如何**核心价值观选择同路人

l 一致的利益

n “利出一孔”才能“力出一孔”

Ø 三元熵减模型之系统开放

l 组织的开放

案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果

l 人才的开放

案例：华为干部能上能下的历程与操作要点

l 氛围的开放

案例：华为为什么坚持每年搞干部的自我批判？

Ø 三元熵减模型之打破平衡

l 战略上的打破平衡

Ø 战略聚焦力出一孔

Ø 优质资源向优质客户倾斜

l 考核上打破平衡

Ø 坚持绩效考核的“活力曲线”

l 激励上打破平衡

Ø 火车头加满油

Ø 以奋斗者为本

案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划

二、战略人力资源规划

1、华为战略管理BLM模型**早是由人力资源部引入的

Ø BLM模型保证了华为人力资源管理围绕业务战略展开

2、BLM从战略到执行

Ø 战略制定

l 市场洞察

l 战略意图

l 创新焦点

l 业务设计

Ø 战略执行

l 关键任务

l 正式组织

l 人才

l 氛围/文化

Ø 战略保障

l 领导力

l 价值观

3、华为的BP/SP制定流程和人力资源的角色

三、战略绩效管理

1、索尼天外伺郎：绩效主义毁了索尼

Ø 绩效管理让激情团队消失了

Ø 绩效管理让挑战精神消失了

Ø 绩效管理让团队精神消失了

2、为什么很多企业把绩效管理做成了绩效考评？

Ø 绩效管理，员工不满意，管理者也不满意

Ø 绩效管理好像变成了人力资源的工具

3、绩效管理的发展历史

Ø 绩效管理来源彼得德鲁克的目标管理

Ø MBO/KPI/OKR/BSC的不同

Ø 绩效管理的演进

4、绩效管理四部曲

Ø 绩效目标制定：起源于战略，终结于战略

案例：供应链的目标如何制定？

Ø 绩效辅导：检查与战略目标的偏离，战略落地进度

Ø 绩效考核：以终为始，从对战略目标的贡献来看考核

Ø 绩效沟通：不是让员工同意，而是围绕战略目标进行沟通

四、战略薪酬激励体系

1、公司薪酬激励的本质是什么？

Ø 激励体系设计的重心是围绕公司战略达成，而不是部门职责

Ø 公司：从战略到执行的催化剂

Ø 员工：从付出到回报的保障

Ø 如何打通激励的“任督二脉”？

2、物质激励是基础

Ø 物质激励的分类：

n 薪酬主要解决的是什么问题？

n 奖金主要解决的是什么问题？

n 长期激励（股票）和全局激励（分红）有什么不同？

Ø 物质激励的总和如何设定？

Ø 物质激励的结构如何设定？

Ø 物质激励效果往往只有三个月

思考：中国男足球员薪水那么高，为什么没有激情？

3、非物质激励是激发活力的关键

Ø 非物质激励也是有资源限制的

Ø 基于人性的非物质激励方案设计

Ø 员工内驱力的激发

Ø 非物质激励的分类

n 愿景与目标

n 发展与成长

n 荣誉激励

n 环境与氛围

4、负向激励

Ø 负向激励的常见误区

Ø 负向激励--热炉效应

案例：北非的项目群人员考核激励，如何实现北非地区部三年销售收入从6亿美金增长到22亿美金？

五、基于战略打造人才供应链

1、任职资格管理的误区

Ø 任职资格做成了复杂的能力评价体系

Ø 任职资格评价潜力吗？

Ø 任职资格是上岗标准，还是晋升的标准？

2、任职资格管理的本质

Ø 将公司战略需要的能力与员工个人成长需求的绑定

Ø 任职资格不看潜力

Ø 任职资格能力必须**打公司的项目来衡量

3、华为任职资格标准体系建设

Ø 专业任职资格标准设计维度

Ø 专业任职资格标准建立步骤与方法

Ø 华为任职资格的分类分级

Ø 华为干部任职资格标准

4、华为任职资格管理体系

Ø 任职资格认证程序与结果评议

Ø 华为任职资格管理架构与职责

5、华为的人才梯队

Ø 基于业务战略的人才梯队盘点

Ø 基于个人能力识别的“蒙哥马利计划”

Ø 年度例行人才盘点

Ø 基于业务的“资源买卖机制”

6、华为的战略预备队

Ø 为公司未来三到五年战略需求培养人才

Ø 公司总干部为战略预备队建设责任人

Ø 华为战略预备队运作原则

Ø 华为战略预备队的进出机制

Ø 华为战略预备队的轮岗机制

7、华为大学

Ø 打造同路人的新员工培养机制

Ø 打造有强使命感的干部队伍

Ø 华为大学的运作机制

六、综合答疑