课程背景：

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！

企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。

课程收益：

● 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革

● 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战

● 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织

● 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作

课程亮点：

● “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务；

● 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；

● 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论；

● 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法；

● 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”；

● 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：HRBP、COE、SSC、HR

课程方式：讲授45% 案例分享10% 视频解析10% 现场实操 15%工具分享10%

课程大纲

**讲：认知篇——HR三支柱前世今生

导论：HRBP的前世今生

导入：HRBP在三支柱模型中的角色定位

——托马斯·斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型

一、从HR六大模块到三支柱模型

1. 传统人力资源管理的困境

2. 过去人资源的重心PK当下人力资源重心

3. 人力资源价值定位演进

4. 人力资源向HR三支柱的六个转变

二、HR三支柱重新定义人力资源

1. 战略伙伴

2. 效率专家

3. 变革先锋

4. 员工后盾

应用工具：人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型

三、传统人力资源与三支柱的演变

1. 传统六大模块运营理念

2. 旧模式PK新模式

3. 三角支持与六大模块关系

4. 人力资源三支柱如何运作

四、HR三支柱案例（案例分析）

1. 腾讯的三支柱案例

2. 阿里的三支柱案例

举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例

第二讲：定位篇——HR到BP竖立业务思维

一、HRBP下沉业务的三部曲

**：树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频

第二：成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振

第三：推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体

要点：HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景

工具：七大核心胜任能力素质模型

应用：业务需求6场景与HRBP的7项胜任力素质

注意：不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重

思考：初来乍到的HRBP将面临的6个挑战

二、从了解业务的思维模式开始

1. 业务**不想要的

1）不务实：凡事只讲过程，没有结果

2）一刀切：只有一种解决办法，

3）理论控：总讲概念，不解决业务实际问题

4）战略家：喜欢从大处着手

2. 业务眼中的3类HRBP

1）战略伙伴型HRBP

2）有求必应型HRBP

3）闭门造车型HRBP

3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求

4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待

第三讲：胜任篇——HRBP如何融入业务

一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别

**问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作

第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作

第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作

二、HRBP的角色定位

1. 集团人力资源战略及文化大使

2. 业务部门人才管理的政委、军师

3. 集团和业务部门沟通的桥梁

案例讲解：三国演义诸葛亮

三、HRBP如何驱动业务流程实践技巧

1. 参与业务部门的工作

2. 给业务部门合适方案

3. 反馈人力资源的政策

4. 制订业务部门HR计划

5. 运作业务部门HR工作

6. 参与HR人才梯队建设

7. 建立人力资源管理体系

四、胜任-HRBP六维胜任力

1. 聚焦客户

2. 人际沟通

3. 结果导向

4. 业务敏锐

5. 专业能力

6. 有效创新

案例：阿里的政委体系

第四讲：实战篇——HRBP如何高效对接业务工作

HRBP角色之一——战略伙伴的角色修炼与赋能

1. 读懂公司战略发展竞争性业务型组织

1）竞争性组织的特点与要求

2）竞争性组织建设的关键要素

3）客户导向的组织设计与市场化组织建设

案例分析：HW干部转身90天计划

2. 基于业务战略的关键人才管理

1）关键业务人才的识别

2）关键业务人才的盘点与发展

3. 基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设

1）企业战略分析与薪酬策略制定

2）竞争性薪酬设计的基本导向

3）基于业务发展的薪酬体系建设

应用工具：组织有效性诊断模型

小组讨论：如何让组织有效支撑业务发展？

HRBP角色之二——HRBP变革先锋的角色修炼与赋能

1. 组织变革激发组织活力

1）组织变革与组织绩效突破

2）抓住变革时机实施变革手段

3）新经济时代的组织变革模式创新

案例分析：某公司的迟到现象、东阿阿胶的仪式文化

2. 文化变革支撑业务发展

1）组织文化的诊断与变革

2）组织文化建设内涵与外延

3）组织文化建设的三个步骤

4）企业文化建设的基本方法

应用工具：文化建设“四化”模型

小组讨论：某公司的企业文化建设存在哪些问题？

HRBP角色之三——效率专家的角色修炼与赋能

1. 基于企业战略与业务需求的招聘体系建设

1）全员参与的业务招聘体系建设

2）基于胜任力素质的招聘标准

3）抓住关键业务行为的面试方法

4）刨根问底的追问识别人才真相

案例分析：为什么看起来差不多的人现实中却大相径庭？ 某公司的绩效考核实例分析

2. 基于业务战略和经营目标的绩效管理

思考：绩效管理如何支撑业务战略？

1）经营目标的分解与指标提炼

2）关键指标与基础指标的平衡方法

3）基于问题解决的绩效辅导与改善

应用工具：STAR追问技巧、5WHY法、GROW绩效辅导模型

小组讨论：不断发问与追问有何区别？如何提取关键行为？

HRBP角色之四——HRBP员工支持角色修炼与赋能

1. 职业发展促进员工专业能力提升

1）建立基于员工成长的职业发展通道

2）基于素质提升的人才培养体系建设

3）引导技术与行为模式发展法的应用

案例分析：某公司的职位矩阵图、某公司基于素质差距的人才培训计划

2. 劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长

1）劳动合同与企业用工风险管理

2）员工心理健康的管理

小组讨论：违纪的员工如何处理？