【课程背景】

华为任正非说，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。 只有组织起千百人一同奋斗，你站在上面，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者。 如果不能充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。

字节跳动张一鸣说： “Develop a company as a product.”（构建一家公司如同一款产品。） 创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个就是公司，

每一位中高管都应该学习战略人力资源管理和组织建设。否则企业即便身处风口，也难以抓住机会乘势而上，甚至会死在上升的路上。

中高管们在做战略人力资源管理和组织建设时，存在以下9个痛点：

1. 人力资源管理和组织建设跟不上业务发展，错失良机：有好赛道、好机会、好战略，因为组织建设跟不上，无法抓住机会，抓住了也抓不牢，起了个大早赶了个晚集；

2. 组织内部壁垒严重：本位主义横行，内耗严重，协同差，无法实现1 1大于2；

3. 过度依赖个人英雄：无法将能力沉淀在组织和流程上；

4. 核心岗位人才储备跟不上业务发展需求：缺乏高效的人才供应链以及内部造血机制：

5. 流程运转不畅，信息共享差：客户响应与决策时间过长，授权不足，组织效率低下；

6. 团队活力不足，创新力不够，核心管理层呈现惰怠现象；

7. 组织内思想不统一：官僚主义、山头主义严重，核心团队凝聚力、战斗力不足；

8. 目标责任不清晰，考核不到位：无法力出一孔，利出一孔；

9. 组织变革遇到障碍：当业务需要组织转型与变革时，遇到利益格局、思维定势、路径依赖的阻碍，推行困难重重；

【课程收益】

1、 掌握商业成功的4大关键要素，学会运用经营盘点工具，盘点经营与业务现状

2、 掌握战略人力资源和组织建设的6大维度，学会运用问题清单对组织做快速扫描

3、 掌握战略到绩效管理穿透的方法，学会锁定关键爆破点，制定关键行动计划

4、 掌握组织结构优化方法，理解管理层次、管理幅度、结构排布、集权与分权对战略实现的有效性

5、 掌握流程优化和人效提升的办法，学会运用标准管理法，推动效率提升和效能提高

6、 学会借助仪表盘、决策委员会等工具和资源，跟进管理组织效能的改善进度，管理团队期望和行动。

【课程对象】

董事长、总经理、业务负责人、中高层管理者、CHO、人力资源总监

【课程时长】2天，6小时/天，可做咨询项目

【课程特色】

1. 不仅是一门培训课程，更是一个持续激活组织，提升组织效能的人力资源管理系统

2. 有针对性，诊断现有组织水平，聚焦关键点设计突围方案，使之有效提升

3. 功能丰富的工具包、学习资料，帮助您在组织中实践所学的内容，刻意训练形成习惯

4. 强大的专家团队，引导深度探讨，方法工具学完马上可落地运用

【课程大纲】

**单元  决定商业成功的关键因素有哪些？

1. 南极探险

2. 当前面临的环境与业务的三大挑战

3. 化繁为简，认识商业本质

Ø 商业成功的6大关键要素

Ø 组织驱动商业成功的底层逻辑

4. 组织能力的内核与公式

5. 战略人力资源管理的机制和系统

小组讨论：南极探险的故事带来的启发

第二单元  经营盘点，现有家底是否能支撑我们承接机会与威胁？

1. 经营点检

2. 用三表盘家底

3. 市场趋势分析

4. 发现我们的生意机会

5. 解剖潜在威胁

案例分析：不要浪费任何一次危机

案例分析：价值百万的经营挂图

第三单元  如何战略澄清解码，形成聚焦OKR与关键爆破方案？

1. 战略洞察：确立方向

2. 战略解码：聚焦核心差距

3. 锁定关键爆破点

4. 制定突围方案

Ø 关键战役与关键成果

Ø 行动计划分解

Ø 责任分工到位

5. OKR ：聚焦核心战役做战略承接

Ø 公司战略目标

Ø 部门业务目标

Ø 个人工作绩效

案例分析：A公司战略承接关键节点

第四单元 如何做组织诊断，让组织与业务适配发挥**大优势？

1. 战略澄清

2. 文化匹配

3. 组织结构

4. 流程优化

5. 人才管理

6. 机制适配

案例分析：某控股集团公司组织诊断报告分析

第五单元  如何设计组织结构，**排兵布阵加速突围？

1. 业务价值链分析

2. 战略与核心能力分析

3. 组织架构图、部门设置与职责制定

Ø 织架构样例展示与剖析

Ø 无效的组织架构设计展示与剖析

4. 管理规则匹配：流程设计、权限设计与协同机制

5. 如何进行核心流程规划

6. 组织设计与三大支撑平台规划

Ø 如何进行职族职等体系设计

Ø 岗位设计与编制管理

Ø 如何开展工作分析与职位描述

7. 组织结构优化路径

Ø 组织变革案例研讨和分享

Ø 重点业务差异化组织架构设计

Ø 如何建立母子公司管控体系

案例分析：A公司组织架构的设计

案例分析：A公司组织架构的重塑优化

第六单元  如何有效搭建人才供应链，提高战斗力？

1. 战略性人才规划

Ø 如何进行人力资源数量规划

Ø 如何进行人力资源质量规划

Ø 如何进行人力资源结构规划

2. 搭建人才供应链

3. 搭建基于价值创造的人才管理地图

Ø 职级职位体系建设

Ø 职业发展通道建设

Ø 搭建人才梯队与学习地图

Ø 关键岗位人才标准建设

4. 以人才盘点为抓手的人才管理体系

5. 建立内部人才造血机制

6. 将人才管理变为业务管理者的肌肉记忆

7. 干部管理机制

案例分析：华为的人才规划

案例分析：奈飞的人才管理机制

案例分析：字节的人才管理机制

第七单元  如何设计计激励机制：激活个体，激活组织，促动战略目标达成

1. 打造价值管理闭环

Ø 价值创造

Ø 价值评价

Ø 价值分配

2. 基于战略和业务的组织绩效与个人绩效

Ø 组织绩效：目标设定、考评方式与结果应用

Ø 个人绩效：以绩效管理循环促进个人业绩提升

3. 基于战略与业务的薪酬与激励机制设计原则

Ø 以终为始、导向胜利的薪酬总包设计

Ø 做大蛋糕、先获取后分享的薪酬总包分配

Ø 贴合业务场景、导向冲锋的奖金设计

Ø 共创、共享、共担的中长期激励设计

Ø 激励人心，非物质激励的灵活应用

Ø 重点人群的考核与激励机制设计

案例解析：新业务孵化机制设计

4. 岗位价值评估与宽带薪酬设计

Ø 薪酬福利体系管理

Ø 如何进行员工薪酬定位

Ø 薪酬的维护和管理

现场讨论：薪酬福利案例研讨和分享

第八单元  文化建设：物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息

1. 文化建设与经营业绩的关系

2. 文化如何驱动战略目标实现

Ø 集体潜意识，从业务中长出来的文化体系

Ø 使命：利润之上的追求愿景：因为相信，所以看见

Ø  价值观：意识和行为的指南

3. 企业文化落地的关键路径与关键人群

Ø 内化于心、外化于行、固化于制、融入业务

Ø 一把手与核心管理层是文化的塑造者与推动者

小组研讨：本公司文化管理诊断及改进方向

第九单元  如何用好关键指标，牵引组织效能持续改善

1. 预算目标设定

2. 编制年度预算规划与跟进计划

3. 关键指标矩阵

Ø 人工成本

Ø 人均效能

Ø 元均产出

4. 效能分级管理进度看板

5. 月度组织效能报告

6. 巡检机制运营

7. 经营班子委员会

Ø 核心管理团队的持续进化是组织进化的源动

案例分析：A集团公司组织效能运营管理分析

第十单元  课程总结

1. 课程总结

2. 课后行动计划