【课程背景】

1911年康芒斯在《商业信誉》中提出人力资源的概念

1954年，德鲁克在著作《管理实践》中明晰了人力资源管理的职责和定义

……时代变迁、人力资源管理一路走来……人力资源管理曾受到诸多质疑。

我们不得不承认市场、业务、战略等变化旧有的人力资源管理模式在受到前所未有的挑战，在传统“六大模块”模式下，我们是否能得心应手？

华为、腾讯、阿里、海尔、中兴等企业的人力资源变革实践给我们提供了经验，互联网 时代的2018年，互联网5G时代 人工智能 万物互联 ……一切变化告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，人力资源管理者们都将面临巨大的挑战……

我们何去何从，只有重构自我，凤凰涅槃重生，聚焦企业经营从业务出发，从产出入手，深度介入运营就必须要深入研究HR 三支柱运营模式。

【课程收益】

Ø 深刻理解人力资源管理的发展与变化，清晰所处时代的HR责任和使命

Ø **理解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系，学会企业基于三支柱运营模式的推动经营的设计思路和方法

Ø 掌握HRBP的定位、分工与职责

Ø 掌握HRBP的工作方法和发展思路

Ø 掌握HRBP赋能方法，建立赋能方案整体思路

Ø 开阔视野，了解大厂三支柱操作，为企业HR三支柱模式建立与发展指明方向

【课程特色】培训式咨询，边学边操作；方法工具与案例分析结合，具有实战性，可操作性。

【培训方式】主题讲授 案例分析 互动问答 情景模拟 分队讨论 模拟训练

【课程对象】总裁、HRVP、CHO、HRD、HRM、HR、各级直线经理

【课程时间】1-2天（6小时/天，具体时长可根据需求进行调整）

【课程大纲】

一、人力资源转型与价值创造

1. 对人力资源职能的质疑

Ø HR能做什么？

案例：一次HR面试的对话

Ø HR的市场价值

HR部门的设置历程

HR从业人员先现状

Ø HR部门及工作被抱怨的经历

2. 人力资源，戴维·尤里奇的救赎

Ø 人力资源转型的四次浪潮追溯

Ø 尤里奇的人力资源角色和分工的“四象限模型”

Ø 《杜拉拉升职记》给我们的启示

3. 实践中我们面临的人力资源需求

Ø 人力隐性成本分析

Ø OD的呼唤

Ø 熵增对HR的挑战

Ø 自主管理对HR的挑战

Ø 员工画像变化带来的人力资源管理挑战

Ø HR，放大了的能力需求

二、初识人力资源三支柱

1. IBM人力资源转型之路及三支柱模型

2. 国内三支柱典型范例

Ø 华为公司为国内率先实行三支柱管理

Ø 腾讯公司清晰的三支柱定位

Ø 阿里政委特色的三支柱模式

3. 三支柱分工及定位总结

4. 三支柱模型的确定

三、解构人力资源三支柱——三支柱实施推进的核心七大问题

1. 问题1：各角色人员如何定位

Ø 研讨：当前阶段，我们的HRBP定位

2. 问题2： 各角色人员从哪里来

3. 问题3：对HRBP人员的素质要求

Ø 研讨：我们HRBP的素质需求

4. 问题4：HRBP人员如何管控

Ø 矩阵组织结构困惑的沟通

5. 问题5：各角色人员如何协同

Ø 研讨：我们的HRBP如何协同？

6. 问题6：什么样的企业适合推行三支柱

7. 问题7：与传统HR模块的关系

Ø 六大模块与三支柱的分工模式

Ø 六大模块与三支柱的比较

Ø 六大模块与三支柱三个关键差异

Ø 六大模块与三支柱职能切分

四、对实施HRBP有效落地的思考

1. 推行人力资源三支柱，是“真”还是“假”？

2. 如何根据需求清晰定位HRBP？

3. 如何明确认知HRBP管理关系？

4. HRBP需掌握哪些角色武器？

Ø 研讨：HRBP赋能体系

Ø 华为公司HRBP赋能体系

- 新上岗HRBP四大痛点

- 华为HRBP角色模型

- HRBP赋能总体框架：应知应会、集中研讨、实践中提升

Ø 阿里小政委模式详解