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**篇 自我管理
**章 管理者角色认知【3H】
本单元培训目的：了解管理者应该具备的职业化技能、职业化态度和正确的工作管理理念。
1、对管理的理解，管理者要懂得分配资源，提供服务
2、管理者的15种角色认知与职责要求
3、管理人员工作心态与职业化表现
4、管理者的思维（三维透视法）
5、管理者的十大基本胜任能力
6、组织的五个层级贯彻力度
7、管理者的工作方式方法与正确理念
8、将才 VS 帅才
9、管理者的八条行动原理
10、案例研讨：忙碌的张经理
11、本单元提供管理工具1-【岗位职责说明书】
第二章 时间和精力管理【1.5H】
本单元培训目的：了解浪费时间的原因，掌握高效管理时间、管理精力的技巧，提高管理者的自我管理能力。
1、提高时间效率的2个心理障碍—心态的改变与习惯的更新
2、浪费时间的四大层面（思想、行动、方法、环境）和32个因素
3、个人管理时间的测试（15个测试题）
4、做好个人工作规划的十大步骤
5、22种节省时间的方法
6、华为时间管理工作法【七个法则】
7、设立合理的工作优先级别（紧急与重要的四象限法则）
8、培养工作的是个好习惯
9、运用高科技，提高工作效率的八个方法
10、有效利用业余时间的方法
11、了解自己的生物钟和良好的作息时间
12、精力消耗与恢复之间如何取得平衡
13、工作中的精力管理四大方面（体能、思维、情感、意志）
14、案例：李经理的如何做好精力管理
15、本单元提供管理工具1-【时间管理法】
16、本单元提供管理工具2-【精力管理法】
**篇 自我管理
第三章 系统思维与大局观【1.5H】
本单元培训目的：培养管理者的系统思维，思考问题时更加系统、全面，使管理者的思维更加缜密。建立大局思维，摒弃山头主义，各自为政，培养协作心态。
1、为什么一个项目由一个部门主导，其他部门就不愿意配合
2、考虑问题的整体性、结构性、动态性
3、系统思维要把企业看成是一个整体
4、系统思维要把企业看成是一个有层次的整体
5、系统思维要把企业看成是一个开放的整体
6、系统思维要把企业看成是一个动态的整体
7、系统思维要把企业的各项活动看成是一个整体
8、系统思维要全方位、多角度地把企业看成系统
9、系统思维的八大法则
（整体、大局、长远、要素、联系、结构、层次、系统)
10、如何运用系统思维促进各部门协作，把眼光放长远
11、案例：张总给管理层加薪的思考
12、本单元提供管理工具1-【系统思维分析法】
第二篇 工作管理
第四章 目标管理【4H】
本单元培训目的：掌握目标制定与分解的科学方法，确保目标百分百落地的方法工具，回到岗位就能运用。
1、 目标的演进与发展MBO-KPI-BSC-OKR
2、公司目标的制定--BSC平衡计分卡
3、如何将公司目标分解到部门-五种分解的方法
4、KPI的提取方法
5、案例演练：将公司目标分解为部（课）目标
6、如何设计和填写一份完整的【BSC考核表】
7、目标设置的三种方式：尊重式、指挥式、参与式
8、目标设定的五大原则 (SMART)
9、案例：销售目标、HR目标的设置
10、目标设置常犯的6种错误
11、案例演练：如何填写【目标考核表】
12、如何设定核心目标和基本目标的权重
13、目标的修正时机
14、目标管理的流程与方法
15、目标的过程控制
16、如何进行绩效考核
17、目标难易程度不同，如何运用系数（困难、努力、强度）平衡
18、本单元提供管理工具1-【BSC平衡计分卡考核表】
19、本单元提供管理工具2-【KPI绩效管理考核表】
第五章 计划与执行【2H】
本单元培训目的：掌握制定计划的科学方法和十大步骤，
回到岗位就能运用专业的计划表解决问题。
1、什么是计划
2、计划的种类
3、计划的四个特性
4、制定有效计划的8大步骤
5、计划管理的过程
6、计划异常的预案处理
7、500强企业【微观计划表】的制定方法
8、500强企业【宏观计划表】的制定方法
9、视频欣赏：计划的制定（22分钟）
10、为什么我们制定的计划很难落地
11、案例：部门工作计划的制订与管理
12、本单元提供管理工具1-【宏观计划表】
13、本单元提供管理工具2-【微观计划表】
第六章 问题分析与解决【6H】
本单元培训目的：透过现象看问题的本质，掌握分析解决问题的思维工具和方法，确保回到岗位就能运用。
1、什么是问题
2、管理者面对问题的心态与要求
3、问题的三种类型（发生型、设定型、未来指向型）
4、分析问题的2种思维障碍（线性思维与局限思维）
5、分析问题的五种科学思维工具（差距分析法，力场分析法、
鱼骨图分析、需求与给予分析法、CAF分析法）
6、案例1：为什么员工离职率偏高
7、案例2：为什么项目进度延迟了
8、问题解决的系统逻辑
9、PMI创新思维法（有利视角、不利视角、创新视角）
10、创新思维法---坐标轴强制对照创新法
11、案例：运用坐标轴强制对照创新法，公司如何管理创新？
12、循环思维法、书写式循环思维法
13、案例分析：循环思维法和书写式循环思维法的运用
14、大使式分享法
15、2X2矩阵评估法（可行性、收益性）
16、本单元提供解决问题的思维工具1-【差距分析法】
17、本单元提供解决问题的思维工具2-【鱼骨图分析法】
18、本单元提供解决问题的思维工具3-【力场分析法】
19、本单元提供解决问题的思维工具4-【需求与给予分析法】
20、本单元提供解决问题的思维工具5-【CAF分析法】
21、本单元提供创新思维工具5-【坐标轴强制对照创新法】
第三篇 人员管理
第七章 命令与工作分配【2H】
本单元培训目的：掌握下达命令的口气与技巧，下属不执行命令的处理办法，确保回到岗位就能运用。
1、什么是命令
2、分配工作时，对任务的考虑因素
3、分配工作时，对人的考虑因素
4、命令的原则
5、下达命令的5种口气（吩咐、委托、询问、暗示、征求）
6、部属不执行命令的四个对策
7、角色扮演：刘经理如何给部属下命令
8：案例分析：张经理的命令为何失败了
第三篇 人员管理
第八章 控制与协调【4H】
本单元培训目的：掌握工作过程控制的五种手段，四种思维、跨部门协调的技巧，确保回到岗位就能运用。
1、控制的作用、本质与原则
2、五种控制的方法（权力、影响力、制衡、耦合、自我控制）
3、企业常见的控制工具（硬件工具和软件工具）
4、控制的三个时机（事前、事中、事后控制）
5、为什么管理者不善于运用控制方法，出了问题都是事后才控制
6、思考题：控制不足或控制过多对部属有何不好
7、协调的（准备、进行、结论）三个阶段
8、协调准备阶段的9个要点
9、协调进行阶段的3要素
10、结论阶段的5点要求
11、协调的5种方法（化解、解决、妥协、等待、统合协调）
12、协调的4种思维（反向思维、辨证思维、融合思维、平面思维）
13、案例分析：为什么洗手间的问题各部门推责任不管
14、本单元提供管理工具1-【过程控制工程表】
15、本单元提供管理工具2-【如何给领导写一份请示报告】
第九章 部属授权【3H】
本单元培训目的：掌握授权的步骤与方法，提高工作效率。如何养成授权习惯，如何防止员工反授权。确保回到岗位就能运用。
1、什么是授权
2、 2、授权的五个层次
3、有效授权的6步骤
4、对部属授权的五个原则
5、何种工作可授权（常规/风险）
6、管理者如何养成授权习惯
7、授权不足或授权太多各有什么危害
8、什么是反授权
9、下属反授权10个方面与策略
10、案例分析：李经理的工作授权
11、本单元提供管理工具1-【审批权限表】
第十章 部属培育与辅导【3H】
本单元培训目的：了解岗位的胜任力模型要求，掌握传帮带技巧，人才培育与辅导的步骤与方法，培养将帅之才，确保回到岗位就能运用。
1、启发下属学习的意愿与培育下属的重要性
2、为何培育下属不成功，如何做到给干部赋能，达到能力重构
3、新入职员工的培养计划和方法
4、部门人才的划分（生手、新手、熟手、能手、老手）
5、管理者传帮带计划的制定与实施技巧
6、岗位的胜任素质模型建立与差距分析
7、案例：华为岗位胜任力模型的七要素
8、如何编写岗位手册与培育教材，确保岗位经验内化
9、管理者辅导下属的步骤和技巧
10、培育下属的十二种策略
11、案例：500强企业的人才梯队建设
12、如何将培训效果落地，十大落地的转化系统
13、给你一个兵，3年还我一个将
14、案例分析：张经理的人才培养
15、本单元提供管理工具1-【部门年度培训计划表】
16、本单元提供管理工具2-【人才梯队建设规划表】
第三篇 人员管理
第十一章 PAC沟通技巧【6H】
本单元培训目的：提高管理者的沟通能力，掌握无障碍沟通的心理策略，提高说服能力、简报能力。确保回到岗位就能运用。
1、管理者沟通能力的重要性
2、沟通的过程模式和四个基本事项（真诚、心态、关怀、主动）
3、沟通的五种组织障碍与原因
4、沟通的五种个人障碍与原因
5、克服沟通障碍的十种对策
6、向上级、同事、向下级沟通的技巧
7、如何向上级汇报、请示、沟通工作
8、视频欣赏：向领导年度述职报告（23分钟）
9、如何运用关键对话，说服他人
10、工作中人与人之间为什么会出现语言冲突与争吵
11、化解语言冲突与争吵的P心理、A心理、C心理沟通策略
12、PAC沟通心理状态，衍生四种生活态度
13、案例分析：人与人之间P、A、C沟通对话
14、视频案例：P、A、C沟通练习与情境分析
15、如何创造无障碍的沟通境界，高情商（EQ）就是好好讲话
16、管理者高情商的培养和高情商的十大表现
17、本单元提供沟通工具1-【向领导汇报项目的一页纸方案】
18、本单元提供述职工具2-【述职工作准备清单表】
第四篇 团队管理
第十二章 有效激励【3H】
本单元培训目的：掌握激励的技巧，发挥员工的潜能、建立激励的系统，确保回到岗位就能运用。
1、团队员工的动机与激励原理
2、掌握人的需求，马斯洛需求论在团队管理中的具体运用
3、管理人员对激励的认知测试
4、现代激励的五个重要理论（双因素、期望、公平、强化、归因）
5、情绪认知：不愉快事件发生-选择-积极正向-行为-结果
6、案例分析：如何激励没有获得晋升经理的邓勇
7、精神激励技巧十二招
8、视频案例：经理人的一分钟激励技巧
9、公司层面激励系统：阿米巴经营、组织扁平化、项目制、股权激励
10、公司如何建立让员工自动自发努力工作的激励政策
11、部门层面的四大（领导、制度、文化、员工）激励系统
12、高层、中层、基层干部的具体激励措施
13、案例分享：福利的私人定制
14、员工什么时候干劲**大，十种激励手段分析
15、团队激励的六个原则
16、管理者常犯的5种激励错误
17、本单元提供激励检核工具1-【自我激励和激励下属表】
第四篇 团队管理
第十三章 团队建设与冲突管理【3H】
本单元培训目的：掌握高效团队的打造方法，学习培养团队精神，凝聚团队士气，化解团队冲突的技巧。确保回到岗位就能运用。
1、什么是真正的团队
2、团队的建立与发展
3、高绩效团队的九个特征
4、团队领导者的五种行为
（以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人性、激励人心）
5、团队管理中七个难题
6、团队的决策方法
7、团队的三种冲突
8、处理团队冲突的五种策略
9、打造团队精神与团队协作的十种方法
10、案例: 某企业的冲突管理
11、室内拓展：七巧板（体会团队目标，领导，信息共享，协作、共识形成的重要性）
第五篇 领导力提升
第十四章 情境领导力【6H】
本单元培训目的：掌握情境领导的方法，增进与强化领导的技能，提高道与术的影响力。确保回到岗位就能运用。
1、变革时代与新经济下，到底需要管理还是领导
2、一种领导风格适用于所有员工吗
3、领导与管理的区别
4、重“管理”，轻“领导”的危害
5、重“领导”，轻“管理”的危害
6、影响组织或员工绩效的两个重要因素
7、成功的领导与有效的领导关注点
8、案例：杨总监的管理与团队成员的离职
9、员工接受任务的心理准备度评价维度（能力、意愿）
10、视频案例：准备度判定
11、员工四种心里准备度：有能力有意愿，有能力无意愿，
无能力有意愿，无能力无意愿
12、四种工作准备度的员工有哪些行为表现
13、领导模式理论——情境理论
14、工作行为与关系行为的分析
15、领导风格：告知式S1、 推销式S2、参与式 S3 、授权式S4
16、领导风格与员工状态的对应分析
17、领导风格的情境录像分析
18、实施领导的3个步骤（明确任务-评估心态-选择领导风格）
19、案例研讨：10个情境案例选择与研讨
20、如果错用了领导行为，对下属会造成哪些危害
21、小组研讨：12种错用领导行为改进建议
22、案例：不愿意出国发展的张经理
23、领导者的马太效应
24、理念与价值观—领导者与员工是伙伴关系，不是上下级关系
25、情境领导如何助力部门的业绩提升
26、本单元提供领导力工具1-【四种领导力问卷测试表】
