“绩效提升”项目是一个结合培训和顾问的项目。专门针对一些过程不太明朗的但结果又很明确的业务需求。

参与者：与项目业务成果有直接关系的管理者和核心专业人员，甲方项目的组织者，外部顾问专家。

项目时长：与项目本身的难易程度，项目的大小，参与者的投入度和专业度相关，一般控制在三个月内完成。

项目操作形式：甲方人员与外部专家顾问以研讨的形式展开，外部专家做引导，甲方人士做方案和实施

项目预期：

1、 双方一起分析并找到达成业务成果的关键因子

2、 结合企业的实际情况，制定出切实可行的解决方案

3、 按照方案，在资源调配到位的条件下，确定**行动方案和计划

4、 在预期的时间内达成业务成果

项目的具体操作步骤（由于需要更加详细的资讯，本操作步骤仅供参考，真正的项目会有较为详细的操作说明）：

**步：确定业务成果-----甲方要达成的目标是什么？这个目标是否可行？如果这个目标实现了，我们能看到什么？（双方讨论确定，主要参与者为业务成果**终责任人，项目组织者，外部专家顾问）

第二步：使用“关键价值链”梳理业务差距------与会人员一起还原现实版的业务操作价值链（如果是新业务，就一起画出行业标杆的业务价值链），判断业务差距所处的环节和步骤；之后给每一个环节点赋值或者注明实际操作的标准，判断出业务差距的大小和程度。这一步，是整个项目的**重要的一步，也是**耗时的一步。使用的工具是“关键价值链”和逻辑思维，在专家顾问的引导下，一步一步的实现。这一步的**终结果是梳理出要达成业务成果，我们需要在哪些方面和那些点上下功夫，也就是发现了工作的关键点。（参加的人员除了包括**步的参加人员外，只要和业务成果相关的人员原则上都可以参加。为了保证效果，建议选择的条件包括：关键业务岗位的/偏重于脑力工作的/处于管理岗位的/有强烈的达成业务成果的意愿的）

第三步：如果想继续落实，这一步必须走。针对发现和共识的关键业务环节和改善点，我们怎么展开动作？简单的直接进入实际操作，复杂和陌生的要进入原因分析环节。专家带着大家做原因分析，这时候要用到的工具是“BEM”，**后分析出近因远因和本因，其实就是确定行动策略，终究要在哪个层面上解决这个问题或者完成这个动作？这一点也是以往项目中做容易出问题的环节，大部分企业内部从业者习惯于凭主观和直觉对原因做判断，很多时候是南辕北辙。（参与人员和第二步的基本相同）

第四步：可选。确定行动方案。让每一个关键链条都有部门和岗位归属，每一位拥有者要据此确定详尽的行动方案，该行动方案必须与业务**终成果挂钩。（参与人员甲方自定，没参加前几步的也可以）

第五步：可选。跟进行动方案的实施情况，主要是要保证业务成果的如期达成。这一步主要责任人在业务成果的直接管理负责人。外部专家可以在实施过程中到场做集中的逻辑提醒和行为纠偏。

第六步：评估业务成果的达成，这一步可选。

项目实施建议：

在无法确定总项目时间和预算的情况下，可以一步一步实施，先开始**步，按照天数甲乙方结算，如果需要，进入第二步，以此类推……