课前预习】

1、《SP及BP与全面预算间的关联》

2、《预算管理常见误区》

3、《任总在合同在代表处审结研讨会上的讲话》

**部分：谁对结果负责？ 理顺经营责任

**学习标杆企业发展历程，理解经营管理范围，对经营管理的必要性达成共识。

1、华为成长的启迪

2、公司经营业务循环

3、公司价值驱动树

4、公司经营管理主线

【共识】谁应对公司经营结果负责？

第二部分：目标如何设定？战略落地量化

企业经营成功需要在战略指引下前进，才能做到“方向大致正确”。预算全面集成人、财、事各个领域，支撑战略落地，**自上而下的经营指引和自下而上的项目支撑，合理设定经营目标。

1、 从战略到执行（DSTE）整体框架及BLM模型

【训战1】基于你BU或公司现状，如何实现未来3年目标？

2、 战略解码之华为财务经营政策

3、 理解全面预算框架：全面、全员、全过程

4、 全面预算管理组织及流程：计划、预算、预测

5、 经营目标设定流程：预算开工会、发布经营指引、预算编制、预算自检及评审、预算批准等

6、 预算开工会：人、财、物集成

7、 自上而下的预算指引：机会、风险、增长、投入、回报、效率

8、自下而上的项目维度支撑

9、预算起点：基于市场空间的增长分析

  【训战2】规模保持增长的预算就是好预算吗？

10、端到端的成本费用预算管控

  【分享】基于产品生命周期或市场拓展阶段的成本费用预算PK

11、年度预算与SP互锁及预算自检

12、年度预算与经营目标关系

   【案例】华为手机2019年中国区业绩

第三部分：部门如何定位？激发组织活力

合理设定经营主体责任中心定位和组织权力，牵引经营主体关注价值创造，实现公司的经营目标。

1、经营机制说到底是利益驱动机制，牵引价值创造

2、华为组织架构与责任中心分类

 【分享】华为作战部队组织架构演变历史

 【训战3】研发部门的责任中心定位

3、匹配责任中心建设的组织结构设计和决策权分配

4、利润中心组织绩效考核指标设计

 【分享】华为ICT销售组织和KPI指标演进

5、利润中心下层组织的KPI指标设计

6、责任中心管理决策需求催生了多维度的管理核算方案

 【分享】“拧麻花”的连带利润中心管理核算方案

 

第四部分：过程如何管控？“三驾马车”保障经营

 预算目标实现依赖月复一月的循环改进，弹性授予、“一报一会”和滚动预测是保障预算目标达成的三驾马车。

1、季度预算弹性授予

2、经营管理之“一报一会”

3、经营管理赛马机制和管控措施

【分享】会计政策制度如何影响业务行为？

4、经营滚动预测：预算目标的过程预警

【训战4】经营管控关键举措

5、年度绩效评价，激励和绩效的区别

6、经营基线的建立，循环改进PDCA

【分享】全面预算组织“五步法”案例总结

【按需：课后训战】

1、所在组织责任中心定位和考核KPI指标建议

2、设计所在组织的支撑战略目标的经营指引