一、课程收益

1. 了解三支柱的基本概念和实施三支柱的目的与意义；

2. 掌握HRCOE的角色定位和关键职责设计方法；

3. 掌握HRCOE的素质要求和培养方法，掌握HRCOE的工作方法；

4. 掌握HRBP的角色定位和关键职责设计方法；

5. 掌握HRBP的工作方法和HRBP队伍的发展思路与策略；

6. 教练式辅导技能：掌握与业务主管的成功沟通关键的沟通渠道设计，掌握三个沟通绝招，把主管从工作关系变为朋友关系，让HRBP在业务部门就如鱼得水。掌握针对业务主管和部门员工的教练辅导技术。

7. HRBP与员工沟通技能：掌握HRBP在员工中树立权威，建立固定、接地气的沟通渠道设计方法，改变传统的沟通方式，让员工把HRBP当知心人、菩萨，与业务部门员工同框合体。

8. 掌握HRSSC的角色定位和关键职责设计方法；

9. 掌握HRSSC的工作方法和人员配备的思路和策略；

10. 掌握三支柱运营模式在银行推动的思路、方法和策略；

特别收获：你将获得花旗银行/渣打银行/兴业银行/汇丰银行等银行在使用的HR三支柱专用的工具包。

二、学习对象

CEO、HRVP、CHO、HRD、HRM、HRCOE、HRBP、HRSSC、行长、管理者。

三、培训导师

钟虹添博士。

四、培训课时

二天。

五、授课方式

案例分析、分组讨论、独立思考、角色扮演、情景模拟、游戏、故事启发、视频、主要技能练习等。

六、课程大纲

**讲： 与时俱进——揭秘HR三支柱

（本讲适合初学三支柱的学员）

1. 互联网 的时代，世界颠覆了什么？

2. 什么样的人力资源管理才能适应企业的需要？

3. 戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC；

4. HR三支柱的核心观点是什么？

5. 为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路？

6. 世界与中国银行业的三支柱的现状；

7. 三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析；

案例解读：花旗银行HRBP案例解读、分析与启发。

练习：三支柱架构的职能与岗位职责设计。

第二讲、HRCOE——HR能力提升者

1. HRCOE主要做什么；

2. HRCOE的目标与价值；

3. HRCOE与三支柱模型；

4. HRCOE的素质能力要求；

5. HRCOE人才的培养策略和方法。

案例分享：汇丰银行COE解读与参考价值。

第三讲、HRCOE实践应用

1. HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？

2. HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点；

3. HRCOE业务运作流程；

4. HRCOE与业务部门的工作互动；

5. HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合；

案例分享：汇丰银行COE的运营方式与启示

第四讲、正本清源—— HRBP的六大职责

1. 事务型与战略型HRBP的区别；

2. HRBP的核心思维与工作方式；

3. HRBP的工作目标是什么？

4. 职责一：同谋者——业务部门战略伙伴；

5. 职责二：布政者——推动HR政策；

6. 职责三：计划者——制定业务部门HR年度/月度计划；

7. 职责四：养花者——人才培养设计与参与；

8. 职责五：立魂者——推动企业文化建设与参与；

9. 职责六：协调者——员工关系建立与管理；

案例解读：渣打银行HRBP的分析与借鉴。

第五讲、牢不可破——HRBP与主管的沟通技能

1. 擒贼先擒王，先把业务主管搞定；

2. 有固定沟通渠道，沟通就有保障——HRBP与业务主管的五大沟通渠道建设；

3. 默默地把业务部门摸个透；

4. 有的放矢，不乱叫；

5. 三招让你成为业务主管的好朋友；

6. 借力业务会议与设立HR专业委员会；

案例解读：汇丰银行的“HR专业委员会”，阿里的政委机制，建立了HRBP的权威。

练习：案例练习——如此难缠的业务主管如何搞定他？

第六讲、亲密无间——HRBP与员工的沟通技能

一、与员工沟通方式

1. 业务部门员工是水，HRBP是舟；

2. HRBP与员工的五大沟通渠道建设；

3. 员工接待日的操作方式；

4. 班组沟通的方式与重点；

5. 管理好微信群，在沟通中的发挥大作用；

6. 员工关怀要创新——让员工把你当菩萨；

二、教练式辅导

（一）教练式辅导GROW

1.经典的ROW

G：制定目标

R：了解现状

O：讨论方案

W：确定意愿。

（二）教练式辅导的五个关键

1：维护自尊，加强自信

2：仔细聆听，善意回应

3：寻求帮助，鼓励参与

4：分享观点，传情达理

5：给予支持，鼓励承担

案例解读：花旗银行的“金三角行动”案例解读。

练习：与业务部门员工沟通技能练习

第七讲、HRSSC——HR效率提高者

1. HRSSC的主要功能和职责；

2. HRSSC对业务部门的作用和贡献；

3. HRSSC与三支柱模型；

4. HRSSC的人员配备方法；

5. HRSSC的人员编制测算方法；

第八讲、HRSSC实践应用

1. HRSSC共享体系设计；

2. HRSSC如何开展服务；

3. HRSSC共享运作流程；

4. HRSSC与业务部门的工作互动；

5. HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合；

案例解读：法国兴业银行的HRSSC体系案例解读。

第九讲、落地有声——推动与运营三支柱

一、推动三支柱运营模式

（适合准备推动三支柱/HRBP的银行）

1. 企业发展战略与三支柱运营模式；

2. 什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？

3. 推动三支柱运营模式的准备工作；

4. 推动三支柱运营模式的各方职责；

5. 如何循序渐进推动三支柱运营模式？

6. 运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策；

7. 三支柱人员考核方法与策略。

二、三支柱能力素质要求

1. COE的素质能力要求；

2. BP的素质能力要求；

3. SSC的素质能力要求；

三、企业战略阶段与三支柱运营

1. 企业发展初期的三支柱工作重点；

2. 企业高速发展期的三支柱工作重点；

3. 企业稳定运营期的三支柱工作重点；

4. 三支柱人员的培养与职业发展规划。

案例解读：著名银行实施三支柱的案例介绍与分析。