培训收益：

**学习，可以以完整地设计本企业的任职资格体系，具体包括：

培训思维逻辑性和顾问的视角：战略、全面、系统地以咨询顾问的思维逻辑框架，重新审视企业在岗位管理、员工任职、职业发展等方面的问题、从企业高度理解问题所在，设计符合本企业的解决方案；

操作性强：**理论的讲授，实际案例以及工具和模型的介绍，现场情景演练，让理论学习立刻变成实效工具；

实用性强：**现场的参与讨论和学习，使学员可以熟练掌握以下工具和实用模型—

1)组织优化模型

2)任职开发模型

3)岗位序列族分类工具

4)职业发展路径图

5)技能矩阵

6)人才测评工具的应用

7)关键人才指标体系          

课程大纲：

**部分 概念篇：人才管理走出“困”境

【导入】到底出了什么问题

华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？

某企业为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？

VQ的启发

一、什么是任职资格

【案例】企业的问题

二、能力素质与任职资格

三、任职资格体系的开发流程

第二部分 实用开发篇：六步开发任职标准

STEP1：职位序列及级别划分

【案例】某企业公司职位族设计

STEP2：级别角色定义

【案例】某岗位序列角色定义

STEP3：确定标杆人物

资料：BEI访谈

【情景】某企业研发“标杆人物“访谈

STEP4：标杆行为分析

STEP5：提取关键工作要项

STEP6：定义关键工作要项的成功为

【互动设计】信贷岗位序列的任职标准

第三部分  实战应用篇：任职资格体系的典型应用

一、任职资格认证与管理

任资格体系建设流程

任职资格管理制度

任职资格认证流程

任职资格认证组织及职责

【实操案例】资格等级认证的实操案例

【*管理实践】华为三大类任职资格体系

二、任职资格与薪酬激励

1、任职资格体系在薪酬激励中的作用

【案例】：某企业的宽带薪酬体系为什么无法落地

2、任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化

3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍

三、任职资格与培训体系搭建

1、将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计

2、从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧

【案例】：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比

3、多样化的培养措施

四、任职资格与人才梯队建设

1、传统人才梯队建设的问题

【*管理实践】上汽人才管理

2、高潜质人才的评估

3、人才梯队资源池建设

【案例】：某企业团公司资源池建设

第四部分  推行篇：任职资格推行实施经验分享

1、任职资格体系推行实施所需要的软环境

【经验分享】某企业成功的任职资格项目运作实践

【经验分享】“无疾而终“的任职资格项目

2、职业生涯的双重晋升通道如何发挥作用

3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序

【经验分享】：某企业任职资格应用体系建设