课程背景：

《从战略分解到OKR》，旨在帮助学员对VUCA时代战略绩效管理重新认识与思考； VUCA时代的外部环境易变性、不确定性、复杂性、模糊性特点，迫使企业在内部组织管理能力提升上寻找解决方案。从金字塔组织到创新型组织，以及未来的进化型自组织，企业的组织一直在不断地演变。而OKR正是适应未来进化型自组织的一种员工目标自我管理工具。

课程主题 ：ü

如何理解VUCA时代进化型自组织绩效管理的时代要求？ü

OKR目标与关键成果法的前世今生、特点、作用与适应环境？ü

如何描述公司的使命、愿景、战略、年度目标？战略地图与OKR是否能够整合操作？ü

如何理解并操作OKR设定过程中的“自下而上”的设定顺序？ü

如何运用OKR矩阵、价值树工具进行公司、部门、员工OKR的匹配？ü

如何运用 “头脑风暴”、“众筹法”激发底层员工的OKR创意？ü

如何**周计划、月审视、季复盘、半年评估、年度评估实现长短周期平衡？ü

如何理解OKR实施与激励挂钩选择“无耦合”“松耦合”与“紧耦合”？ü……  

课程收益：ü

对VUCA时代战略绩效管理重新认识与思考，与战略绩效管理咨询专家进行思想碰撞和交流，开展分组实操演练ü掌握战略地图、价值树、OKR设定与迭代的操作工具。

课程时长：2天

**部分 KPI已死，OKR当立？

1.OKR缘起：公司战略管理的两种场景

2.传统战略绩效管理的六大困境

3.OKR的前世今生、特征与实施收益

4.中国企业引入OKR的五大挑战

5.OKR与KPI、BSC比较

6.OKR开发与应用的六大步骤

7.OKR启程需要注意的几点问题案例：Google、如何运用OKR激发创意工程师的创造力，成就数千亿市值？

第二部分 设计公司使命、愿景、战略与Objective

1.使命、愿景、战略、年度目标O、季度OKR之间的关系

2.战略分析的工具-战略3大模块4大工具、战略地图

3.OKR场景下使命与愿景设定技巧

案例：Google、的使命与愿景

4.设定战略目标——财务与非财务

5.结合战略分析，提炼年度目标Objectives

ØObjectives设定工具——战略地图

ØObjectives设定应当注意特征（挑战、激动人心并可实现）

ØObjectives描述应当关注的注意点

案例：M智能机器人科技有限公司运用战略地图描述公司战略

圆桌讨论：分组开发贵公司战略地图

第三部分  设计公司年度与季度OKR

1．公司与分级OKR设定全景图

2．将公司年度Objectives滚动分解到季度并确定KRS

3．公司季度OKR设定注意事项

注意Objectives与KRS的区别；KR分解工具——价值树；KR类别、描述技巧与注意问题；如何提炼状态指标/支持KRS的周计划编制技巧

案例：M智能机器人科技有限公司战略地图与OKR链接

圆桌讨论：年度公司OKR评价表、季度公司OKR评价表

第四部分  设计团队与员工分级的季度OKR

1.各团队根据公司当季度OKR自主设定团队季度OKR

案例：M智能机器人科技有限公司价值树分解

2.个人根据团队当季度OKR自主设定团队季度OKR

3.运用“众筹法”各层级OKR设定

Ø注意“愿景型OKR”与“承诺型OKR”区别

案例：挖掘创意设计师创造力，部门与员工级季度OKR

圆桌讨论：季度团队OKR评价表、季度员工OKR评价表

第五部分  OKR运行管理与监督

1.OKR与战略绩效管理流程关系

案例：华为公司DEST战略管理流程与OKR

2.OKR整体运行时间表（**实践）

3.OKR运行组织机构设计

4.OKR运行监督：周例会、月度刷新会、季度复盘会、半年评估会；周报告、月报告、季度报告、半年报告

5.OKR中对话与围观制度

6.OKR与激励关系：无耦合、松耦合、紧耦合？

案例：M智能机器人科技有限公司OKR运行管理与监督

OKR圆桌讨论：选择无耦合、松耦合还是紧耦合？

第六部分  半年与年度团队复盘

1.认识团队复盘案例

2.员工自我评价的要点与风险控制

3.同行职位评价要点与风险控制

4.直属上级评价要点与风险控制

5.绩效校准会议要点与风险控制

6.团队复盘与OKR关系

7.团队复盘结果如何与激励挂钩

案例：M智能机器人科技有限公司团队复盘

第七部分  OKR开发与应用的实施与切换

OKR实施应用切换的注意要点

第八部分  现场答疑