据中欧商学院2015年中国商业报告统计在针对中国2万多名CEO调研过程中发现移动互联时代人力资源问题和激烈的人才的竞争仍然是他们首要关注和面对的问题。如何找到并留住关键人才和不断上升的人力资本是被提及最多的挑战。 他们的集中困惑体现在：1：如何提高优化组织结构保持人才的忠诚度和稳定性？2：企业中层管理者如何通过内部造血，培养高效的人才而不是一味的外购？3：如何对人才进行科学的评估从而实现人才职业生涯的良好发展？承担这三个问题重任的企业的核心枢纽-往往是中层管理者。而增加选拔与培养人才命中率核心的往往是企业战略组织的铁三角。本次课程将紧密围绕企业战略组织的铁三角系统揭秘企业核心人才培养及育留之道。

系统解析以企业战略组织架构铁三角为主的企业人才选拔与育留的方法，从每一个关键环节入手增加人才选拔的精准性，确保人才梯队建设的稳定性。 2：在人才招聘选拔中运用基于企业文化价值观为驱动力的人才选拔技巧，提前降低员工规避主动离职风险 3：管理者在管理过程中，通过员工人性及人欲的调研方法从而优化组织架构，满足员工潜在需求，提前规避员工的主动跳槽风险，为员工忠诚度的建立打下良好的基础 4：管理者在员工培育中运用教练式人才管理理念从管人理事转变为管事理人，基于人性的基础上的管理会让员工从薪悦诚服到心悦诚服。从

课程大纲

           一单元：企业组织铁三角之人才思维方式定位选拔

人岗结合不如人企结合

案例研讨 1空降的人力资源总监为什么突然离开？

        2某IT行业招聘的北大高材生为什么导致产品研发的滞后？

        3海底捞基于组织铁三角的人才选拔标准

        4：阿里巴巴基于组织铁三角的人才选拔标准

追溯本源：1：人才是相对的不是绝对的，在一家组织出色的人才到了另一家组织未必是人才。我们如何选择与自己组织的匹配人才

         2：人才的专业能力是指人才从事具体工作与智能具备的知识与技能，它直接影响到员工能否完成岗位的工作要求；人才的核心能力是针对企业全体员工围绕着公司的战略、文化、价值观影响到组织能力的相关行为和素质

3：人企结合的**重要一点就是让员工思维方式与企业的文化价值观共融捆绑，公司不是人的 集合而是社群的集合。成为社群**重要一点就是有共同的文化价值观。

解决方案：1基于企业组织铁三角清晰定义所需要的目标人才

         2：教练技术招聘法从传统的人与岗位匹配过度到人与企业匹配  

第二单元：企业组织铁三角之员工的治理

组织层面 管理者层面从管人理事到管事理人

一：组织层面

案例研讨：1：员工到底为什么来企业工作？人性 人欲=人心

         2：企业如何满足员工的潜在的需求和欲望增加归属感？

         3：孔子串珠带给我们什么样的管理启迪？    

        4：通用电气的留人之道    

追溯本源 ：1：人性 人欲=人心。任何大树开花结果取决于地面之上而不是地面之下

2：员工来到企业不仅仅是为了谋生的现实需求，决定他们忠诚和稳定的一定是潜在的需求及欲望。

          3：基于马斯洛5大需求的员工需求分析

解决方案：1：对潜在和现有员工进行调查以了解他们的关键需求和欲望。

         2：找出大众化共同的需求和欲望优化组织架构

工具:员工潜在需求的调查问卷表

第三单元：管理者的技能突破—从管理走向教练

管理者转型为教练，成为教练式管理者，增强员工管理过程中的的参与感

1：管理者教练角色的确定 及与传统管理的不同

案例研讨1：管理者与员工之间**的关系与距离是什么？

2：美国IBM教练如镜及0GRM在管理中的应用

追溯本源：教练式管理与传统管理的不同

传统管理：指挥、命令、控制； 教练管理：启发、推动、反馈

传统管理：居高临下；教练管理：平等的伙伴关系              

传统管理：直接给下属提答案；教练管理：**引导式发问激发员工潜能，让员工自己寻找解决方案

传统管理：有问题再解决；教练式管理：随时随地发现问题、解决问题

解决步骤：教练式沟通引导、辅导、激励技巧塑造员工参与感

2:教练式管理者的核心素质有效沟通、辅导、激励

1：PAC教练式高效沟通技巧

案例解读1：史上**牛的女秘书

        2：毛泽东与将军的对话

        3：丰田5WHY分析法

追溯本源：

1：PAC高效沟通对心智模式的影响

P:训斥、批评、命令、强制（父母式语言）  

A:事实 分析（成人式语言）

C：求职与探索（儿童式语言）

2：人本沟通在教练式管理中的应用

   

解决步骤

1：教练式管理者P：要慎用、A：要常用  C：根据情景来用

2：P的指令越多，沟通的结果越差；A的指令越多，沟通的效果越好；C的指令越多员工思考空间就越大

3：教练式管理者要会用数据、故事、事实去引发员工的自我反思，而不是强制与压服。

4：教练式管理者会往员工的潜意识和内心去做文章，而不是往员工的意识层进行强迫与压制

2：b: 基于pdf和disc分析的教练式沟通权变技巧

案例测试：pdf性格测评

追溯本源：性格不同，理解问题的角度不同，沟通的方式自然不同。

解决步骤：DISC与pdf的沟通情景演练与模拟

3：对话技巧在教练式管理中的应用

案例解读：：猴子去哪了?元芳您怎么看？

追溯本源：：教练式领导者是**对话的技术支持个人实现组织目标的协作过程

解决步骤：

        1：引导对话中发问、倾听、反馈的实际操作与应用

        2：发问中开放式问题、如何型问题、未来导向性问题的提问训练

3：引导对话中深度倾听**回访建立亲和，**确认化解抱怨锁定需求的方法

        3：面谈中对直至员工人性的5几句话

        4：绩效与辅导面谈的详细步骤解读

        5：绩效面谈中如何运用对话技术帮助员工建立SMART目标

工具应用：绿城集团师徒制表格、员工辅导面谈表、管理者绩效面谈自省表

4：激励

案例解读1：如何在激励中获取员工的信任、理解、支持

        2：如何在激励过程中赋予员工成就与能量

3：基于人性与需求的激励与捆绑方法

追溯本源：员工激励的本质及激励预期效果把控

解决步骤：1：员工潜在欲望的调研及有效满足方法

         2：情感激励的要害点

         3：赞美激励的BIV技巧

         4：OGRM教练式榜样激励的方法

         5：员工情景激励及金字塔逻辑激励技巧演练

第四单元：企业组织铁三角之员工的能力评估及人才盘点

案例解读：美国哈佛商学院对员工能力绩效的评定标准及维度

追溯本源：1：业绩与绩效的区别是什么？

         2：为什么说小用看业绩，大用看品行

         3：能力评估及绩效考评必须从德、能、勤、技、绩五个维度进行

解决步骤  ：案例解读：美国哈佛商学院对员工能力指标及绩效评定的标准及维度

追溯本源：1：业绩与绩效的区别是什么？

         2：为什么说小用看业绩，大用看品行

注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与客户做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。