当今企业面临着竞争和挑战，随着经济快速发展，我国项目管理也步入了新的阶段，项目规模越来越大，投资越来越高，全球化战略视角下项目与组织战略目标之间的联系日益紧密和关键，企业正面临着如下的困惑：  企业战略很明确，组织执行不到位；  企业项目投资经常没有预期的好,资源不能很好的匹配战略；  一场突如其来的风险可能摧毁了前期所有投资；  战略规划和执行与实际操作脱节；  组织大型项目群集约化管理找不到实施路线图；  部门间缺乏有效的沟通和协同；  中高管理层忙于事务，抓不住工作重点，找不到工作方法；  公司缺乏一套行之有效的、统一的战略、战略执行管控体系；  企业的战略目标到了年底总结时总不能如愿达成；  …… 你的企业是否也存在上面的困惑？到底是什么让100%的战略变成了永远无望的目标？ 依靠传统项目管理经验，已经不能满足公司运作大型项目或项目群的需要，现实需求与管理能力之间的差距亟待弥补。就全球范围内的项目管理发展来看，选择并引入成熟有效的项目群管理方法及工具，是迅速提高我国项目管理水平的最佳途径。 组织项目管理课程包括项目组合管理、项目群管理、项目管理、项目管理办公室等方面，本课程是针对已有PRINCE2项目管理能力的基础上的MSP项目群管理方法能力提升课程， MSP是全球最为知名的项目群管理最佳实践方法，该方法不仅能够处理基础架构和技术产品型的项目群，而且还能够处理商业变革和社会变革型的项目群。当你有了一个明确的战略方向时，MSP要做的是帮你绘制战略地图，确保所有项目能够聚焦于这一战略。MSP通过项目群组织整合利益相关者资源，并落实他们的责权利，通过描述项目群愿景吸引更多利益相关者参与项目群投资，通过持续商业论证确保项目群符合组织战略和收益目标，通过蓝图设计和交付组织未来能力，通过收益实现计划来识别、定义、跟踪和衡量收益，通过项目群计划项目之间的依赖关系来指导和控制各项目执行，通过风险和问题管理来监控项目群风险状况并降低风险水平，通过质量管理来交付符合干系人质量期望的产品。

MSP方法包含了项目群成功的原则、项目群治理主题、项目群转换流程等内容，通过学习MSP方法，学员能够提高认识项目群、管理项目群的能力，帮助学员系统性的了解和掌握战略执行落地的项目群方法和工具，优化工作结构，明确工作职责，疏通业绩瓶颈，提高战略执行的项目群管理能力，项目管理部门能够建立或完善项目群实施管理体系，高层能够清晰岗位职能和角色，给予项目群更坚定的领导和有效的支持，为组织大型项目群集约化管理找出明确的实施路线图。

【课程大纲】

1、变革交付组织的能力框架

2、变革交付机制及手段概述

2.1.1MOP®项目组合及项目组合管理

2.1.2MSP®项目群及项目群管理

2.1.3PRINCE2®项目及项目管理

2.1.4P3O®项目组合、项目群、项目办公室

3、MSP®项目群管理方法及企业应用（理论和案例穿插）

3.1项目群管理的七大原则

3.1.1始终保持与战略相一致

项目群与战略之间的相互验证

3.1.2引领变革

需要有正能量驱动项目群，需要将关键利益相关者吸引到项目群，项目群才可能成功。

3.1.3 展示与传递美好的未来

人们愿意成功，愿意被激励，信心是驱动项目群前进的法宝，用未来美好的收益来驱动项目群前进

3.1.4关注收益和风险

项目群**终目的是交付战略收益，自然要关注影响收益实现的风险

3.1.5增值

如果不能增值，那为什么要把这些项目组合形成项目群呢？

3.1.6设计与交付的连贯能力

项目群组织蓝图设计要平衡项目组织的实际交付能力，**连续的迭代，良好的过渡，**终完成期望的成果和收益。

3.1.7汲取经验

**汲取经验，少走弯路，为组织建立知识共享。

3.2项目群管理的九大治理主题

3.2.1组织

项目群组织如何协同作战，项目群组织如何和项目组织进行有效的沟通？组织原有部门如何和项目群进行沟通？

3.2.2愿景

如何从无到有，如何统一利益相关者的思想，如何将战略转化成项目群的成果？如何判断战略是否出现问题？

3.2.3领导力与利益关系者参与

领导力体现在项目群的哪些层次上？体现在哪些方面上？如何吸引更多的利益关系者关注项目群，如何减少项目群的阻力？

3.2.4收益实现管理

收益如何识别，如何衡量，如何跟踪，如何实现，收益和蓝图的关系是什么？收益和KPI的关系是什么？

3.2.5蓝图设计与交付

如何将愿景细化到可以分步实施的初始状态、中间状态、**终状态，蓝图都包含哪些部分？项目组合蓝图之间的关系是什么？

3.2.6计划与控制

项目群计划都包含哪些内容？如何控制项目群的进度和成本预算？

3.2.7商业论证

项目群商业论证如何贯穿项目群始终？如何验证项目群投资的有效性？

3.2.8风险与问题管理

项目群的风险涉及哪些类型？项目群问题处理机制是什么？

3.2.9质量管理

项目群的质量管理与项目的质量管理差异点在哪里？如何与组织质量管理一致性？

3.3项目群管理的八大流转流程

3.3.1识别项目群

如何发起计划型项目群和应急型项目群，发起阶段有哪些必须的工作要做？应落实到什么角色和岗位呢？

3.3.2定义项目群

如何细化项目群的定义，建立并整合项目群的管理架构，为下一步项目群的实施打下良好的管理基础呢？

3.3.3建立

开始一个项目群实施阶段，定义需要管理的项目组和活动。

3.3.4交付能力

**实施项目组，整合项目产出，交付蓝图中所描述的能力。

3.3.5实现收益

变更过渡前、过渡中、过渡后的管理，收益的跟踪与测量。

3.3.6管理项目群实施阶段

管理项目组，管理项目群风险，解决项目群问题，评估项目群阶段状况，对项目群变更施加影响。

3.3.7评估及准备

对上一个阶段进行评估，准备下一个阶段的资源，包括一个微型的“定义一个项目群”。

3.3.8结束项目群

项目群到达什么条件才能开始收尾项目群？

3.4 MSP的附录资料

3.4.1项目群生命周期管理文件

ü 范围类文件

ü 治理类文件

ü 项目群文件

ü 工具类文件

3.4.2项目群团队的角色职责表

ü 项目群发起人团队

ü 高层负责人

ü 项目群经理

ü 业务变革经理

ü 项目主管

ü 其他治理职能

4、培训总结

4.1MSP方法总结

4.2MOP（项目组合管理）方法简介