一、国内制造型企业现状与规范化管理重点

1、目前国内制造型企业管理现状透视

u 核心问题：素养缺失（从社会人到公司人素养提升；从员工到干部素养提升）

u 基础问题：生产作业无标准

u 关键问题：组织内部缺乏清晰流程

u 系统问题：没有着眼于规范化体系的建设（案例：海信为何能兼并科龙这条“休克鱼”）

u 导致结果：管理不受控

2、制造型企业规范化管理的几个重点

u 打造不依赖个人的制度执行体系

u 从职能管理到流程管理

u 建立信息化管理平台

u JUST-in-time

u 案例：丰田管理模式的ABCD

二、企业中高层管理者的角色认知
1、从自我认知到角色认知

u 认识你自己

u 自我认知工具运用训练：卓哈利视窗

u 什么是角色认知？

u 案例分析：角色和演员的故事

u 学会角色剥离

u 职业化的本质：角色化

u 案例：某制造型企业潘总的头疼事

u 角色定位与角色转换

u 思考：做企业的放大镜还是大气层？

u 案例分析：从乘客思维到司机思维

2、管理者的人际角色

u 带头人

u 领导者

u 联络者

3、管理者的信息角色

u 监控者

u 传播者

u 发言人

4、管理者的决策角色

u 战略制定者

u 混乱处理者

u 资源分配者

u 对外谈判者

三、中高层干部的四大基本管理技能

1、计划

u 目标与计划的制定

u 高层如何定战略目标？中层如何制定执行计划？

u 案例分析：主人对大花猫的管理

u 计划制定工具运用训练：矩阵图与甘特图

u 计划的实施

u 滚动计划法

2、组织

u 结构决定功能

u 案例：庙与和尚的关系

u 讨论：因人设岗还是因岗设人？

u 权责如何统一

u 组织结构的适应性

3、领导

u 三种权力分析：法定权，讲师权，威权

u 领导的三要素

u 领导的三大作用

u 领导的三大素质要求

u 领导集体的四种结构

u 领导的六种风格测试

4、控制

u 为什么要进行控制？

u 预先控制

u 现场控制

u 事后控制

u 适度控制

u 适时控制

四、时间管理与有效授权

1、时间管理

u 案例讨论：乱了方寸的经理人

u 时间管理的本质：自我管理

u 第四代时间管理的核心：面向远景，思考未来

u 时间管理的关键：事件控制

u 时间管理的秘密：方向大于效率

u 时间管理的四大策略

u 时间管理的方法：四象限工具；20/80法则等运用训练

2、有效授权

u 讨论：应该如何控制和支配自己的时间？

u 为什么授权

u 授权的三个要素

u 权力下放的四个层次

u 授权的五个原则

u 何种工作可以授权？

u 案例讨论：为什么说在企业里时间是**成本

五、管理沟通  

1、管理沟通的重要性

u 天底下难的两件事是怎么完成的？——沟通

u 管理沟通正成为焦点

u 管理沟通也是个人事业成功的重要因素

2、管理沟通的基本原理

u 管理沟通要素

u 管理沟通的分类

u 管理模式与沟通方式选择

u 管理沟通的内涵

u 管理沟通策略模型

3、管理沟通重点技巧

u 有效倾听

u 如何与上级沟通（接受任务与建言的艺术）

u 与平级沟通（请求与帮助的艺术）

u 与下属沟通（如何布置工作；表扬与批评的艺术）

u 会议沟通四原则

u 有效赞美训练

u 冲突处理

u 工作演讲

六、有效激励

1、人为什么要被激励

u 马斯洛需求层次理论

2、激励的双因素理论

u 保健因素

u 满意因素

3、激励的四个结合

u 目标结合

u 物质激励与精神激励结合

u 外在激励与内在激励结合

u 正激励与负激励结合

4、个人战略制定辅导训练

u 个人战略与动机激励

u 个人战略与公司战略关系

u 讨论：为什么高层更要关注企业的愿景和战略？

u 如何帮助下属制定个人战略

5、寻找“精神原子弹”

u 肩负使命

u 积累成就

u 不断挑战

u 案例分析：为什么说持续改善本质上是一种激励方式？

七、高绩效团队建设与执行力

1、团队建设的重要性

u , ;故事：非洲草原上的蚂蚁军团

u 中国人为什么难合做？

2、 什么是团队 

u 团队和团体的区别

u 团队的四个互补要素

u 案例分析：联想集团的项链理论

u 讨论：企业为什么要加强团队建设？

 3、团队精神的内涵

u 案例：西点军校的团队精神

u 案例：某制造型企业的团队精神怎么弄丢了？

u 合作精神

u 竞争精神

u 牺牲精神

u 创新精神

u 个人与团队：没有完美的个人，只有完美的团队

4、团队的构建

u 团队发展的五个阶段

u 构建卓越团队的五个要素

 5、团队的精气神

u 团队之精：合作

u 团队之气：士气

u 团队之神：凝聚力

6、中层干部的执行力

u 中层不给力的三大危害

u 中层的目标定位

u 中层的思维转换

u 如何打造强大中层？

八、绩效管理

 1、执行导向的绩效管理体系