课程目标
如何让员工与企业共同成长；
如何建立企业的职业生涯管理体系
如何建立员工职业发展通道
如何解决职业发展天花板问题
如何公布职业前程信息
如何协助员工达到晋升标准
如何辅导员工制定《个人职业生涯规划书》；
课程大纲
**单元
人力资源管理
系统 A、企业的困惑
我们都知道人力资源很重要，但人力资源管理是怎样起作用的？中国的企业需要怎么样的人力资源管理系统？
B、重点收获
为什么说小企业是比老板，大中型企业是比组织（团队）；
企业永续成功的两大要素：战略和组织能力（人力资源）；
战略是路
组织能力（人力资源）是汽车的动力系统
如何建立企业强大的组织能力；
如何理解人力资源和企业战略的关系；
人力资源管理的各个功能模块；
人力资源管理各功能模块的逻辑关系；
如何提升企业每万元人力成本的财务回报；
如何评价企业人力资源管理功能的有效性；
如何建立企业的人力资源部；
企业人力资源管理功能怎样运作才会有效；
人力资源管理职能的世界性发展趋势；
Q&A（问题与解答）
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
该咨询客户怎样**改变人力资源管理模式在一年内实现销售业绩翻翻的？
该咨询客户是怎样建立符合企业特色的人力资源部的？
D、现场实操（做过不会忘）
如何提高一家企业的每万元人力成本的财务回报率
E、工具（拿回就能用）
企业人力资源管理功能调查表
企业人力资源管理诊断报告
第二单元
组织设计 A、企业的困惑
企业人数越来越多了，部门也多了，工作也复杂了，我怎样才能有效管控组织？同时又能让部门之间高度协作、员工能自动自发？
B、重点收获
为什么王石这个老板做得这么轻松；
组织运作失效的8种病症；
如何设计组织的管控模式；
怎样**流程管理提升组织运作效率；
如何设计扁平化组织；
怎样缩小核算单位，建立利润中心；
怎样促使管理人员象老板一样工作；
内部资源怎样实现市场化；
怎样可以做到既能充分授权又能完全放心；
怎样设计授权体系；
如何**预算来控制成本；
如何**审计来控制风险；
如何设计事业部制；
怎样**淡旺季运作降低企业人工成本；
怎样**外包分离企业非核心业务。
Q&A（问题与解答）。
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
该咨询客户是怎样设计分子公司管控模式的？
该咨询客户是怎样**组织调整来实现战略转型的？
该咨询客户是怎样**淡旺季人员科学管理降低20％人工成本的？
该咨询客户是怎样一分钱不花就能快速组建一个市值1000万的车队的？
D、现场实操（做过不会忘）
对一家企业进行组织架构重设计
E、工具（拿回就能用）
企业管控模式选择模型
组织机能图标准模板
流程图标准模板
授权手册标准模板
第三单元
工作分析 A、企业的困惑
每个部门都希望人越多越好，我该同意给他多少人呢？如何用少的人做多的事，同时又做到事事有人做、人人有事做呢？
B、重点收获
以职位优化为目的的工作分析；
如何进行工作饱和度分析
如何进行定岗定编
如何**工作写实来辅导员工正确地工作
以工作标准化为目的的工作分析；
如何建立企业的职责分解矩阵
如何运用职责构建的五步法
如何撰写职位说明书
职位说明书的应用和管理
职位的责权利三位一体；
如何让员工认识自己的职责；
如何让员工履行自己的职责；
如何在企业实施工作分析。
Q&A（问题与解答）。
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
该咨询客户是怎样**工作写实这一工作分析工具，让业务人员的有效工作设计提高50％的？
该咨询客户是怎样**工作饱和度分析，进行组织优化从而减少20％编制的？
该咨询客户是怎样让员工有效履行职责的？
D、现场实操（做过不会忘）
分析一个岗位的工作饱和度
E、工具（拿回就能用）
职责分解表模板
职位说明书标准模板
职责描述之动词词汇及定义
职责理解表
职责履行情况盘点表
职责展开（执行细分）表
第四单元
激励性薪酬设计 A、企业的困惑
员工的薪酬是由老板我一人确定的，我知道这样不好，但我怎样才能建立公平、有竞争力、有激励性而企业又支付得起的薪酬体系呢？
B、重点收获
如何评估企业薪酬支付总额的合理性；
薪酬结构建立的过程；
如何设计内部公平的薪酬结构；
如何进行岗位价值评估
如何进行职等划分
如何设计有竞争力的薪酬结构；
如何进行外部薪酬调查
如何根据调查结果调整薪酬结构
薪酬结构的表现形式；
如何设计薪点表
薪点表的应用
如何设计“H”型的薪酬结构；
如何设计有激励性的薪酬结构；
薪酬如何与绩效挂钩
如何让员工与企业同喜同悲
如何设计年薪制
如何**长期激励留住人才
薪酬改革的特殊问题处理；
薪酬转型套型注意事项
薪酬转型如何平稳过渡
岗位胜任力不足员工的薪酬处理
Q&A（问题与解答）。
C、咨询案例分享
该咨询客户原来的薪酬结构为什么不好？
该咨询客户原来的技术人员为什么总是留不住？
该咨询客户是如何设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？
D、现场实操（做过不会忘）
设计一家企业的薪点表
E、工具（拿回就能用）
岗位价值评估模型
薪点表参考资料
薪酬管理制度
第五单元
量化绩效考核体系设计 A、企业的困惑
对我们来说，痛苦的莫过于是年底如何发奖金了，奖金发了不少，可是大家都不满意，我们也知道是少了公平、公正、公开的绩效考核。但如何建立以数据说话的绩效考核体系呢？
B、重点收获
老板怎样从无意识经营到有意识经营；
怎样让员工从无意识工作到有意识工作；
如何建立企业的量化考核体系
如何建立企业级的KPI（关键绩效指标）
如何制定部门的KPI
如何制定岗位的KPI
如何对难以量化的岗位实施考核
如何定义各个KPI
如何做到千斤重担大家挑、人人头上有指标
如何实施绩效考核；
如何设计考核表
如何设计评分标准
如何分解企业的年度经营目标
如何制定合理的目标值
如何与员工签订绩效合同
如何统计绩效数据
如何计算绩效分数
如何进行绩效排名（正态分布）
如何建立目视化的业绩龙虎榜；
企业实施绩效考核常见问题的对策；
如何让管理者配合
如何让员工认同
如何避免虎头蛇尾
如何让员工只公关客户而不是公关老板
如何维持考核的公平性
如何设计以绩效论英雄的激励方案；
绩效如何与薪酬挂钩
如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门整体绩效
如何设计销售体系的超额提成方案
怎样让企业的成功成为必然
绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理的步骤
如何在企业推行绩效管理体系
Q&A（问题与解答）。
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
该咨询客户是怎样让员工从要他做到他要做的？
该咨询客户是怎样**绩效考核指标调整而实现利润增长50％的？
该咨询客户是怎样**绩效考核指标调整而实现战略转型的？
该咨询客户是怎样**业绩招标而实现年度业绩增长50％的？
D、现场实操（做过不会忘）
设计一家企业的企业级KPI
E、工具（拿回就能用）
绩效管理制度
绩效考核表标准模板
企业KPI库参考指标
KPI分解矩阵
第六单元
人才规划 A、企业的困惑
我们总有一些好机会，也有不少好想法，资金也不是问题，但是在要执行时，总是发现没人可用，误了战机。这是为什么呢？
B、重点收获
人才取得的两种方式；
外部招聘
内部培养
外部招聘与内部培养的利弊分析；
如何制定企业的人才战略；
怎么做人力资源规划；
Q&A（问题与解答）。
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
该咨询客户为什么原来制定的4年时间多开6家工厂的战略无法实现？
该咨询客户是如何制定人力资源规划而实现每年增加100家连锁店这一战略目标的？
D、工具（拿回就能用）
人力资源规划表标准模板
人力资源规划流程
第七单元
人才招聘与面试技巧 A、企业的困惑
好的人才用不起，差的人才不想用，可恨的是面试的时候说得天花乱坠，一来上班就什么都不是；好不容易来了个能力不错的空降兵，结果水土不服不久就走了。唉，13亿人民谁是我的好员工呀？
B、重点收获
如何建立高效的招聘体系；
如何进行科学面试；如何进行行为面试
如何进行新人同化；
招聘的几个特殊问题对应策略
空降兵要招吗
如何管理空降兵
如何用低成本招到好人才
如何招聘特殊人才
Q&A（问题与解答）。
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
该咨询客户为什么招聘50个业务员，半年后走掉了90％？
该咨询客户的人才招聘经验。
D、工具（拿回就能用）
素质测评工具
面试题库
同化制度
第八单元
人才培训体系 A、企业的困惑
作为老板的我，努力地学习，不断进步，但有一天我停下脚步往后一看，发现我的员工已在我身后10公里处了；企业高速发展，但员工的能力跟不上，都说企业的竞争就是人才的竞争，人才的竞争就是人才培训的竞争，我该怎么办呢？
B、重点收获
为什么培训的投入会有6倍的回报；
如何确保培训的投入回报率；
如何建立高效的培训体系；
培训体系的全貌
如何让学员愿意学
如何促进学员把所学应用到工作中
如何低成本地建立学习型组织
读书会
学习会
传帮带
