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梁栋

日产训版MTP企业管理研修教程

梁栋 / 500强企业管理及企业内训师

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课程大纲

【课程背景】

MTP是Management Training Program(管理培训项目)的简称,为任何行业企业的管理者不可缺少的,是以讲授与管理相关的知识、技能、态度为目的的培训教程。TWI-MTP系统也是精益管理、项目管理、阿米巴经营以及OKR等新兴管理模式的基础,历史证明,没有TWI-MTP的土壤,以上各种管理理论是无法再企业中落地的。

日产训版MTP有三个不可替代的特性:一是经过了70年历史4代人的验证,70多年来,历经13次改版迭代,具有跨时代性;二是经过无数产业验证,具有跨行业性;三是经过美日两国深度实践,具有跨文化性。这三个特性是其他各类MTP都不具备的。

日产训版MTP大约涉及到200多个管理的名词,很少有管理者的地图能够做到如此的完整,信息的残缺使管理者容易做出违背原则的管理动作;即使对于常见的名词包括目的、目标、创新、变革、沟通等在内,目前大多数管理者对这些词汇的理解也是不完整甚至是错误的。所以,日产训MTP将为管理者提供一张经过70年验证正确的地图,这是一门企业自上而下所有管理者的必修课。

【课程特色】

理解什么是管理,为达成管理的目的,确立作为管理者的姿态,进行组织的运营;

工作层面,掌握恰当地实施管理的流程,对业务进行方法的改善和改革;

人的层面,发现部属/成员的可能性,培养并启发其能力;理解部属/成员的行动,遵循人的行动原则加以对待、激发热情、构筑相互间你的信任关系;

学员**MTP学习,能够实现组织活性化,提升自身能力,发挥影响力。

【授课方式】

1、上课方式多元化,70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明,30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练),从各种方式中体验学习,加深印象。

2、 理论讲授 案例剖析 小组互动研讨 情境模拟,案例贴切于实际工作,讲解由浅入深、化难为易,让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。

3、 透过案例剖析与操作工具讲解,让学员结合自身工作进行检查与启发,让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。

【课程时间】2天(6小时/天)

【授课对象】中层干部、部门经理、主管、部门骨干、储备干部等

【课程大纲】

一、管理的基础

1、何谓管理

1)管理的定义

2)管理的三要素

目的

对象

方法

管理模型:人的行动三层面

2、管理者的立场与职责

1)管理者的立场

2)管理者的职责

管理模型:目标连锁

3)对待上司的方法

3、管理者的基本姿态

1)案例解析

案例:老妇人与母鸡

案例:泰勒的故事

2)管理者的六项基本姿态

达成意愿

打破现状

效率意识

科学的方法

全面判断

有意识的管理

学员自测:管理者自检查表

4、人的行动原则

1)行动的图示

研讨:行为背后的需求

2)需求的阶段与种类

管理模型:马斯洛需求层次

案例研讨:日本列车出轨事件,为何只做限速规定?

二、管理的流程

1、计划

1)计划的分类

2)目标管理法(MBO)

管理工具:目标拆分的DOAM法

管理工具:目标设定的SMART原则

学员演练:本部门月度目标的设定

3)计划制定的程序

学员演练:月度计划的制订

2、指挥·命令

1)何谓指挥

2)工作分配的三要素

管理模型:胜任力模型

3)合理的分配

4)何谓命令

5)命令的类型

6)现状下达命令-自我命令

3、控制

1)何谓控制

2)控制的内容

管理模型:控制的图示

3)控制不足与过度

4)控制的工具

管理工具:关键绩效指标KPI的设定(KPI的局限与注意点)

管理工具:OKR工作法

4、协调

1)协调的含义

2)协调的目的、手段与内容

案例:实际协调的方法

3)协调的种类

4)整合式协调的方法

案例:双赢的协调

5、沟通

1)沟通的含义

2)商务沟通

3)面对面沟通的要点

案例:王助理的困惑

三、问题意识与改善

1、问题意识

1)何谓问题

2)问题的种类

案例:救火还是预防

3)问题意识

4)提升问题意识

研讨:如何提升下属的问题意识

2、解决问题的程序

1)明确问题

2)收集数据并活用

3)解决对策的确立

4)解决对策的执行

5)确认评估

3、工作方法的改善

1)选择应改善的工作

案例:工作改善在哪里?

2)分析现在的方法

3)研讨现在的方法

工具:5W1H与ECRS

案例:流水线的改善

4)改善方案制订

5)实施

案例:什么是真正的改善

4、变革的导入

1)障碍的种类

2)顺畅的导入

四、培育与启发

1、培育的责任与基本程序

1)培育的重要性

2)培育的时机

案例:啐啄同时

3)培育的效果与责任

管理模型:培养对象的能力分析图

4)培育对象的能力

5)培育下属的程序

管理工具:工作岗位任职资格分析表

管理工具:部门内培训计划表

管理工具:个任成长计划表

演练:本部门的岗位资格分析表制订

2、以OJT为中心的培育时间

1)企业人的学习

2)何谓OJT

3)OJT的方法

管理案例分析:示范的力量

管理案例分析:表扬与批评的作用

3、需求不满的应对与管理

1)行动的图示

案例:员工离职的应对

2)需求不满的行动

案例1:合理化的行为

案例2:攻击行为

案例3:升华行为

案例4:退化行为

3)需求不满的三要素

案例对比研讨:王小英的烦恼与调职后的魏组长

4)情绪ABC理论

情境互动:公交车上的踩脚

4、启发良好的态度

1)何谓态度

2)态度形成的过程

案例:被责骂的下属

3)态度的特点

4)态度启发的方法

研讨:针对原因、体验、需求的应对方法

5)管理者的态度与反省

五、信赖关系的形成

1、职责的确定

1)组织的类型

案例:大小公司的组织类型

2)职责的确定原则

案例:对张主管的指示

3)命令系统的同一性

2、职责意识的形成

1)意识形成的原则

案例:劳务科的现状

2)沟通不足时的应对

案例:直接下属的人数

3、职责工作认知的整合

1)职责的接纳

案例:新任务

2)主办人意识

3)职责认知的整合

管理模型:职责认知的整合

4、授权

1)自我支配的原则

案例:洪主管的不满

2)权限

3)权限、责任、职责的三等价原则

4)授权的含义

5)授权者与被授权者的责任

6)成功与失败的对待方式

7)尊重人性的四原则

5、解决与人有关问题的方法

案例:老田与吕科长

1)与人有关问题的解决步骤

2)建立良好人际关系的要诀

六、卓越的领导力

1、领导力概述及类型

1)领导力的本职

2)共同的工作方式

管理表格:领导力十六项查核表

3)领导力的四种类型

管理模型:领导力的四种类型

4)对应各种状况的领导力

管理模型:领导力的四种类型与状况对应表

5)对于领导力的误解

2、切实有效的管理实践

1)组织活性化

2)切实有效的管理行动

3)提升领导力

管理模型:切实有效的管理行动

管理模型:20项管理能力

管理表格:提升领导力的行动计划

3、课程综合练习:刘科长的烦恼

复盘、答疑

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