课程背景：

很多管理者都是从业务骨干提拔上来的，会当一个好员工≠会当一个好领导。当好一个管理者实在太难了。要对员工的工作效能，工作状态，个人发展，团队业绩，团队客户都要负责。

管理者仿佛是夹心层，上级只给个大方向，自己就得带队造出一艘火箭。不仅管理者痛，老板们也痛，他们总觉得是管理者堵住了公司的战略发展，这种不信任，又会加剧管理者的职业危机；下属们也痛，缺少工具和方法的管理者，会限制下属的成长，反过来，下属的不信任，又会让管理者指挥不动团队。

很多新手管理者在工作和成长中总会遇到很多困惑，如何解决这些困惑？新手管理者又该具备什么素质呢？

课程时间：2-3天版，每天/6小时

授课特点：

有料·实战实用且干货满满；有聊·案例分析且雅俗共赏；有趣·情景演练且相得益彰；

有度·深入浅出且收放自如；有魂·主线清晰且紧扣主题；有果·以终为始且拿来就用。

课程亮点：

有效的理论

以权威管理模型为基础，结合讲师近20年的丰富管理经验，针对性案例有超过20个案例

落地的方法

不止是理论，更有切实可行的超过10个管理工具课程后即可落地

课程对象：1-3年新任管理者、储备干部、管理岗位转型的业务或技术骨干等

课程收益：

【提】提升管理者对管理角色的清晰认知提高适应力。

【质】提高管理者的管理效率，确立团队运营整合力。

【增】突破技术骨干的思维模式与惯性认知，增强团队竞争力。

【效】提高员工的积极主动工作意识，打造自我驱动执行力。

课程大纲

课程导入：你成为管理者之后，感受到**大的转变是什么？

**阶段  适应期

**节：角色转变怎么走上管理的快车道

案例：优秀的张经理曾是业务精英但晋升为管理后为什么总感觉力不从心很难胜任？

1、管理者三大哲学思考

我是谁

我要干什么

我要怎么干

2、避免掉入角色转变期的陷阱

3、管理者的六个角色

3、1作为上级的角色——角色一：破局者建立领导权威

    新任管理者的“局”——不信任 没时间

    两个破局工具

打赢“速胜项目”

管理者使用说明书

3、2作为上级的角色——角色二：促进者带出优秀团队

    管理者的三个沟通不够：时间不够，信息不够，自下而上不够

    三个破局工具

绩效2-7-1

4个好问题清单

创造意义感

3、3作为同级的角色——角色三：整合者协调跨部门资源

    三个整合步骤

研究“客户”需求

完成自我赋能

我能为你提供什么

3、4作为下级的角色——角色四：承接者赢得领导支持

    三个向上结盟步骤

成为稳定的“供应商”

成为“师生”

成为“盟友”

3、5作为对外的角色——角色五：代言者对外沟通成为有分量的人

   两大代言者方法论

个人品牌管理：有信用

他人体验管理：管理由感受组成的体验

3、6作为对外的角色——角色六：终结者掌握谈判达成更好合作

     两大终结者的工作系统

强准备

排阻抗

4、管理者要转换工作界面

从三个层面转换工作界面

工具表单：业务骨干的工作日程

  管理者的工作日程

  管理者日历

5、新手管理者心态准备

要先学会管自己跟别人合作

要学会管别人管团队

学会管组织

学会当领袖

6、三个层面的能力

学习力

推动力

全局感

7、管理者的8项发展策略

确定分界点做好自我准备

全面学习加速学习

调整策略

成功沟通

保障成功

保持一致

打造团队

第二节 团队交接：如何完成工作顺利交接

案例：张经理和前任交接工作时如何顺利完成工作交换

1、交接是风险排查

2、特别交接清单

第三节 鼓舞士气：如何调动团队员工士气

1、什么是团队的“溃点”

2、补溃点的三个方法

工具清单：员工稳定度清单

第四节 业务探索：如何快速作出工作业绩

1、业绩盘点矩阵

2、业务盘点矩阵

3、业务优先级矩阵

第二阶段 发力期

案例：张经理在新上任后应该如何快速融入团队，提升团队绩效？

**节 争取资源：怎么获得更有利的资源

1、科学向公司要资源的五个问题

2、要面向全公司的资源所有者

第二节 任务分配：如何定目标

1、一个原则

2、二个标准

3、三个工作

第三节 化解冲突：怎么用规则化解

1、团队出现分歧的根源

2、分配资源基于量化标准

3、引入第三方仲裁来帮忙

第四节 引领新人：怎么帮新员工尽快融入团队

1、发入职Offer

2、入职**天

3、**周结束时

4、**个月结束时

5、**次遭受挫折时

第五节 激励老人：怎么激发老员工

1、给老员工“打鸡血”很难起到长期作用

2、从内而外唤醒老员工

**谈话确认改变意愿

定位并消除业绩阻碍

建立激励-业绩增强回路

第三阶段 规范期

案例：张经理在团队中应该如何做好下属的人才发展和考核

**节 培训发展

选择合适的培训方式

衡量培训效果的三个方法

第二节 考核下属

KPI口诀

根据企业类型和业务类型选择绩效管理模式

第三节 考察下属

要有明确的标准

要具体到行为层面

考察需要载体和工具

第四节 价值规范

价值观是制度外的行动指南针

知的方面学习

行的方面践行

第四阶段 发挥期

案例：张经理如何做可以持续为团队成员赋能

**节 人才梯队

人才盘点九宫格

两级管理制

人才校准会

第二节 人才盘活

人才池储备

人才池以项目为导向

跟员工充分的沟通

第三节 团队学习

用“学习地图”来打造成长型团队

学习地图三要素

用好学习地图的三件事

第四节 职业突破进入决策层

第五阶段 赋能期

**节 自我赋能

成长型思维成就职场新高度

通往成长型思维模式的旅程

职场心态5项修炼

落地工具：提升职场能量的7个能量包

第二节 赋能下属

员工行为反应的观察与预测

1、员工工作行为观察指标

不寻常的缺席

迟到早退次数明显增加

意外事件比例与频率增加

工作效率下降

以前有很好表现，现在经常出错

明显的生理变化

......

    2、 协助员工应对压力

勤于观察同事是否有异常行为，然后采取适当措施

建立“无事不可谈”的良好沟通渠道，让同事的心声有倾诉对象

让同事都知道你对他们在工作上有何期许

情况许可多让同事参与决策工作

不把同事累垮，也不要让部门内出现“闲人”

不在同事面前一副“累毙了”的样子；一副紧张兮兮模样

３、管理思想的演变

经济人 科学管理

社会人 行为管理

情感人 人性管理

  4、EEP项止令人积极、幸福与快乐

  5、EEP帮助计划在企业中实施