【课程背景】

对于行业头部企业，只有发现下一个大的行业机会才能穿越周期，持续领先；对于第二、第三梯队企业，只有发现下一个大的行业机会才能弯道超车、华丽逆袭。但是，大多数企业管理层缺乏市场洞察的能力，缺乏战略规划和落地的能力，往往依赖创始人和部分高管，从而出现各种各样的问题：

1、 对于整个行业未来的大的趋势看不清、看不准，错失布局下一代产品和技术；

2、 对于客户的需求转变趋势不够敏感，开发不出新产品、处处落后竞争对手半步；

3、 对看到的机会缺乏有效选择和决策，依赖老板拍脑袋，有很大的决策风险；

4、 各个赛道都挤满了各种企业，都在同质化竞争，很难构建差异化优势；

5、 战略规划一直处在口头上、方案上，难以落实为实际经营成果；

6、 缺乏有效的业务流程体系和管理流程体系，无法实现流程型组织

7、 流程管理、变革管理、战略管理处于初级阶段，无法支撑战略落地

…….

如何持续发现新的行业机会、客户需求、产品开发趋势、技术发展趋势，如何**战略规划带领团队持续打胜仗，如何**流程再造支撑战略落地？林老师将从标杆企业的经典案例出发，为学员讲述战略规划、战略落地、流程再造的方法和案例，协助企业构建高效的战略规划体系和流程管理体系。

【课程收益】

1、 改变认知：让每个经营单元都成为增长的发动机，让每个管理者都有战略思维和经营意识；

2、 学习市场洞察的5种方法，让管理层在经营的过程种不断发现和识别业务增长的机会点：

3、 掌握战略落地的3个要点，让战略规划能够顺利落地；

4、 掌握流程再造的基本方法、改变和工具，能够独立开展流程再造和优化

5、 激发经营团队的战略雄心：三分天下有其一，要做就做领导者

【课程特色】

1、 量身定制：根据企业的行业特点、发展阶段、面临问题，定制个性化的课程内容，使得课程有效解决当前的经营管理问题；

2、 案例丰富：根据标杆企业经典案例、**新商业鲜活案例、老师操刀实战案例，为学员学员带来全新的商业思维和冲击；

3、 工具实用：对业界通用的方法工具进行提炼简化，使更加适合学员企业经营现状，可以打包带走，即学即用；

4、 重视落地：现场辅助模版设计、案例讨论、代入企业战略规划实际问题，进行研讨并输出高质量的方案。

【课程对象】

总经理，研产销等业务部门、人力资源部门、战略规划部门、财务部等中高管人员

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

**天内容：

一、如何提高干部的战略思维和领导力？

1、 战略思维的三大特征

u 方向和节奏——走对方向，领先半步

u “有舍”才“有得”——聚焦资源到优势产品

u 今天活下去才有明天——能赚到钱才是真功夫

2、 如何提高干部的战略思维

u 识别机会——发现拉动企业增长的机会点

u 业务优化——如何把产品卖的与众不同？

u 必胜战役——识别可以达成战略的关键任务

案例：诺基亚、柯达、恒大的战略失误

案例：腾讯、阿里如何找到正确战略

3、战略领导力的三大特征

u 理解力：理解公司战略并转化为行动

u 执行力：说到做到，指哪打哪，能解决问题

u 决断力：思路清晰，敢于决断，善于决断

4、如何提高战略领导力？

u 洞察变化——行业、客户、竞争在发生什么变化

u 理解本质——抓关键的能力是干部的核心能力

u 塑造文化——如何塑造正能量的团队文化氛围

视频欣赏：李云龙的战略领导力

二、战略规划——如何制定企业的战略？

1、外部分析：如何**市场洞察“五看”找到商业机会

u 如何看清宏观大势？政策、经济、社会、技术对我们对影响是什么？

u 如何看准行业发展？存量市场如何找增长点

u 如何看透客户需求？识别客户没有被满足的痛点和需求

u 如何看实竞争对手？学习标杆，打击对手，联合生态

案例：太平鸟是如何进行竞争分析的？

研讨：外部机遇（机会点） 威胁（风险）

2、内部分析：我们的优势和劣势是什么？

u 相比竞争对手，我们的优势是什么？

u 相比竞争对手，我们的劣势什么？

u SWOT分析：机遇、风险、优势、劣势

3、战略规划：我们的战略和战略举措是什么？

u 愿景、使命、价值观

u 战略意图：我们要做多大？

u 战略举措：我们如何做大？关键任务是什么？

案例：太平鸟战略举措

案例：某低压电器企业战略举措

研讨：我们未来三年的战略举措是什么？

第二天内容：

三、战略执行——如何让战略能够落地执行？

1、如何将公司战略任务分解到部门？

u **步：明确战略及战略描述

u 第二步：识别关键战略举措

u 第三步：导出战略衡量指标

u 第四步：确定年度业务关键措施&目标

u 第五步：分解年度业务关键措施&目标

u 第六步：确定年度“年度硬仗”/重点工作

案例：华为、方太

工具 演练：平衡计分卡导出“年度硬仗”/重点工作

2、如何制定部门KPI以承接战略？

u 组织绩效来源于组织定位及职责

u 利润中心、收入中心、成本中心、费用中心

u 高绩效文化：导向作战、共背KPI、打破部门墙

u 层层分解、差异化指标、领导主抓三件事

案例：华为、美的

3、 塑造导向“打胜仗”的企业文化

u 授权授责授利：激发经营团队活力

u 围绕目标找机会：塑造团队经营意识

u 干部提拔：以成败论英雄，从打胜仗团队提拔

4、 如何**高效到月度经营分析会让战略落地

u 对照目标谈结果

u 打开差距找根因

u 挖掘机会做预测

u 有效决议强落地

四、如何**流程再造实现战略变革？

1、如何进行成功的战略变革？

u 战略变革失败案例带给我们的启发

u 战略变革是一种生存方式

u 战略变革指导思想：简单、实用、有效

u 战略变革项目管理与组织管理

案例：华为、天合光能

2、如何进行流程再造、打造流程化组织？

u 为什么要做流程再造？支撑战略落地，打造流程化组织

u 业务流程架构：从APQC到华为价值流程架构（BPA）

u 什么是好的流程：解决业务痛点、场景化适应、高效、安全

u 流程的分层分类：从L1-L6，主干一致、末端灵活

u 流程要素：活动、角色、输入输出、关键控制点、流程绩效

u 如何绘制流程图：工具、符号、原则与示例

案例：华为、复星

五、如何构建战略管理的流程？

1、DSTE流程：从战略规划到执行流程的六个关键节点

u 战略复盘：从哪里跌倒，就从哪里爬起来

u 务虚研讨：确定当前影响公司战略和经营的重大问题

u 战略规划：不要大而全，做到少而精

u 战略评审：达成共识的战略才是好战略

u 战略解码：找到战略致胜的“三大战役”

u 经营分析：每年赚到钱才有条件谈理想

案例：华为、TCL

工具：差距分析“三步法”、战略评审8要素

视频学习：行动计划“假大空”

2、构建战略流程的三个支撑点

u 洞察体系构建：找到新的商机的“发动机”

u 战略专题管理：做出高质量战略规划的“金钥匙”

u 战略队伍建设：让每个业务单元和部门都有“参谋员”

案例：华为洞察体系建设案例、战略专题管理机制

工具：战略专题管理“五件套”