课程背景：

我们请过数百名本土企业家分别填写一份“当前**苦恼的事”清单，**终排名前三位的是：

1. 不知如何寻找公司未来的新增长点。

2. 面对新的发展机遇，缺乏合适的实施团队。

3. 内部现有管理层的计划执行力不足。

看，企业家的三大烦恼中，就有两项与中层团队有关。而在针对企业决策层人士的面对面访谈中，我们都会问同一个问题:“你认为在你的中层干部中，完全胜任、需要在岗培养和完全不胜任的比例是怎样的?”迄今为止，已经有四五百名企业高层回答过这个问题，总体上看，认为自己目前的中层管理者完全胜任的不超过总体数量的20%，而有超过一半的企业高层认为自己至少有50%的精力被分散在帮助下属处理那些本该由部门中层管理者解决的事情上。我不知道对于大多数中层管理者来说，当你得知高管们的这个评价时，心里会作何感想。

同时每年都要有例行的任务就是做好部门规划是每个职业经理人的首要任务，从公司战略出发，根据所辖业务单元部署和落实新一年的工作重点，确保目标能够清晰有效的执行，完成好公司安排的各项工作目标，有效带动团队步步为营、年年前进，做好规划，制定出有效的部门工作规划。在公司长期战略确定的情况下，让“规划”走下神坛，深入到中层的管理意识中，成为每一个部门，每一个团队的基本动作，促进管理者对部门工作的长期思考和系统思考。****简捷的步骤，帮助管理者充分理解公司级大战略的思想，并且将其分解到自身部门的工作规划和日常任务中去，以此形成部门对公司的承接、对高层的承接。

本课程将给您一系列部门目标规划的“规定动作”，一定要先知道做什么，然后知道如何做，确保企业战略和部门规划有效分解衔接，有效召开规划会议，规避制定的规划不切实际，打破“规划就是形式主义”的魔咒，做好年度预算，保证规划执行的意义！

课程收益：

● 了解部门规划的7步规定动作；

● 明确部门在企业战略中的定位，确定部门规划方向；

● 以史为鉴，复盘执行流程确保部门规划接地气；

● 掌握SMART法则制定明确的目标；

● 运用SWOT分析模型进行环境态势估计；

● 运用TWOS矩阵和关键成功因素法制定部门策略；

● 实操部门规划的工作项目与进度计划制定；

● 掌握资源配置，部门预算制定方法。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：职场经理人、部门负责人、储备干部、基中层等职场管理者

课程方式：课堂授课 教学互动 游戏体验 案例分析 实操演练 工作坊 测评

课程特色：

● 系统性——课程系统架构清晰，内容递进，有序训练，知行合一，让每一位学员有一个完成的思想脉络。

● 实效性——课程核心理论和管理技能已经作为大型企业内部管理者特别是中层管理者的必修项，具有很强实用性与时效性。

● 应用性——区别于传统授课教学，要立足学以致用，学、习合一，每项内容都透过实际的案例和操作工具，授之于渔，引导学员找到解决管理问题的答案。

● 趣味性——有案例、有模拟、有演练、有对比等多样化的学习方式，利用行动学习模式推动绩效落地。

管理模型：管理者管事理人，时间有长短周期，以此形成四大类关键的管理动作和相应的管理能力，表现为：

短期—理人：管理自己的能力，体现在角色的定位认知和内心的自我驱动，在不同情境之下快速找准自己的定位，匹配行为方式，成为自燃型人才，建设自我迭代的生态环境，所以角色力和自驱力成为管理者的内核；

长期—理人：管理团队的能力，有效的影响队伍，针对自己的下属进行有效的选用育留裁，积极沟通他人，完成向上、向下及平行的外部力量，所以影响力和沟通力成为管理者的外延；

长期—管事：管理战略的能力，结合企业长期发展战略，做好有效承接并不断的执行落实，确保公司战略，部门规划在自己所负责范围并有效的做好跨部门协同有效落地，所以目标力和协同力成为管理者的载体；

短期—管事：管理工作的能力，针对日常即时工作的处理，及时发现问题，对问题进行分析，寻找主要原因并有效解决，同时即时做好方案策划与决策，产出时效性工作成果，所以解决力和效能力是管理者的支柱。

课程大纲

导入：部门规划的价值意义

1. 部门规划的作用

2. 如何开好规划会议

3. 部门规划七步法

**讲：企业战略解读

一、掌握公司战略

1. 公司战略的含义

2. 战略规划的4个重点

3. 战略从愿景使命开始

4. 制订战略的4个阶段

5. 战略规划过程控制

课堂讲授：以上内容均以知识讲授为主，保证学员扩展认知即可。

二、明确部门定位

1. 部门对企业的价值

2. 部门对企业的责任

3. 部门的“承启”定位

小组讨论：我们如何定位自己的部门或组织？

三、辩证企业战略与部门规划关系

1. 认同发展愿景

2. 理解总体目标

3. 了解发展思路

四、树立主人翁意识做自我审视

1. 考虑整体利益

2. 勇于承担责任

3. 培养财务意识

第二讲：战略落地复盘

一、战略落地复盘的意义和作用

1. 跟踪绩效表现，实施和改进规划管理体系

2. 全面系统思考问题，全局利益**大化

3. 培育下属的良好机会

4． 营造讨论和沟通部门规划的环境

二、战略落地复盘流程

1. 回顾年度部门规划要点

2. 年度目标实现情况分析

3. 年度主要工作盘点

4. 年度工作整体评价

第三讲：部门目标制定

一、明确部门目标的来源

1. 企业战略目标和年度经营目标分解

2. 部门职责、职能产生

3. 部门内外客户的需求

4. 部门存在的问题和不足

二、部门目标体系的设计维度

1. 客户维度

2. 财务维度

3. 内部流程维度

4. 学习与成长维度

规划模型：四维度部门目标制定法

三、拟定部门业绩指标

1. 选取部门业绩指标的原则

框架模型：二八原则、定性定量结合原则

2. 选取部门业绩滞后性指标的方法

实践工具：鱼骨图、优选矩阵

3. 选取部门业绩引领性指标的方法

实践工具：引领项指标优选表

四、制定部门优异目标

1. 确定目标共识的2个方法

2. 符合SMART原则

3. 要“跳起来够得着”

案例分享：某电子公司的研发部门的目标指标体系

第四讲：多维环境分析

一、战略环境分析两大类

1. 企业环境分析

2. 部门环境分析

二、外部市场环境分析三方向

1. 宏观环境4个角度

2. 竞争环境5个角色

3. 职能部门2种水平

框架模型：波特五力竞争模型

三、企业整体境况分析三方面

1. 企业经营数据

2. 企业文化氛围

3. 企业协同环境

参考资料：公司数据名单表

四、部门内部环境分析两要素

1. 企业内部环境组成要素

2. 部门内部环境分析要素

框架模型：SWOT分析模型

实践工具：年度目标计划制订表

第五讲：部门策略制定

一、目标策略概述

1. 策略：一把手的艺术

2. 策略与目标的关系

3. 部门策略的重要概念

4. 策略的呈现方式

二、制定部门策略

1. TOWS策略的定义

2. 形成4项策略呈现

框架模型：TOWS策略模型

实战演练：结合课程案例设计TOWS策略

三、运用关键成功要素制定部门从而略

1. 关键成功因素法的定义

2. 萃取部门关键成功因素

3. 评估部门关键成功因素

4. 建设部门关键资源能力

模型框架：关键成功要素二维矩阵筛选法

四、确保部门策略的有效性

1. 部门策略制定的4流程

2. 部门目标策略的1框架

3. 部门策略制定的3要点

4. 部门策略思考的3要素

5. 部门制定策略的3盲点

实践工具：部门目标策略框架

简易工作坊：完成部门目标到策略的呈现。

五、部门风险的应对策略

1. 风险转移策略

2. 备用计划策略3个方面

第六讲：工作部门与进度计划制订

一、部门工作项目的主要内容

1. 部门工作项目的8个体征

2. 部门工作项目的5个要素

二、敲定部门工作项目

1. 依据规划策略的落地支撑

2. 根据职能职责的坚定履行

3. 满足内外部的客户需求

三、部门工作项目的立项步骤

1. 分类：明白年度重点项目的分布

2. 打包：梳理删减工作项目的过程

3. 命名：确定项目名称和目标

4. 推进：明确项目负责人、资源需求和进度计划

实践工具：部门工作项目梳理表、年度工作立项表、年度工作项目分解表

四、工作计划的内容要义

1. 工作计划的4个特点

2. 有效计划的3个要点

五、项目工作计划制定

1. 制定计划的4个步骤

2. 项目计划的3个原则

框架模型：工作分解结构（WBS）、责任矩阵、甘特图

结尾：部门目标计划呈现图