一、讲师介绍
曹苍宇
专业背景
国资委高级干部培训班客座讲师，中国大连高级经理学院客座讲师；北大、清华、人大、北理工、武大、哈工大、浙大等总裁班特聘讲师；
曾供职于华为、四达、威普咨询等多家知名企业；
近20年的市场营销管理和培训经验。致力于销售项目运作和管理、绩效管理、大客户营销和人才发展等方面的研究。主要为央企、国企、上市公司、各大银行、高校及民营企业等定制化开发课程。
课程内容
单元一：华为为什么变革
1、华为管理发展史
2、商业管理者面临的挑战
3、华为**有价值的就是管理体系
单元二：华为变革实践
1、各项变革中华为内部各部门间的相互关系
2、华为领导结构变革的三个阶段
3、华为人力资源体系遇到的主要挑战和相应的变革措施
4、华为四次研发管理变革的内容总结
5、华为研发管理变革四阶段特点
6、华为在不同阶段，**变革持续构建与业务匹配的组织级能力
7、BPIT发展历程：支撑华为成为世界500强
8、华为从战略到执行
9、华为针对三大业务流的三大流程
10、华为业务流程的广度——覆盖全业务
11、IBM给华为的定位：华为不是创新型公司
12、华为文化和管理体系的基础
13、BPIT发展历程：支撑华为成为世界500强
14、企业管理要狠抓三件事
15、建设端到端流程体系，提高运营效率和效益
16、华为针对三大业务流的三大流程
17、集成产品开发（IPD）流程的财经管理
18、IPD简介
19、IPD整体业务框架
代理→自研
1、2006——2013从国内单一市场走向全球市场
2、华为销售流程再造—改造前的问题
3、LTC方案总览：流程＋角色＋管理规则＋IT
4、LTC变革给华为带来的变化
5、贯穿公司运作的主业务流
6、IFS打通财务和业务
单一→多产品
1、2014——ICT行业领导者
2、共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式
3、构建全球化、超大规模、多产业的管理体系
4、知识经济时代
5、业务流程架构：分层分级，逐级深入
6、三个级别的变革团队及汇报线
7、工具：多云异构
单元三：华为如何有效开展变革
1、变革——复杂的系统工程
2、认识变革中的障碍
3、固化变革，防止回潮
4、管理变革中的人
5、管好一个变革项目
6、客观评价变革的得与失
7、华为组织变革落地9步法
8、华为的分配原则
9、华为管理变革：三原则七反对
10、华为的经营模式
11、业务管理的指导原则
12、企业管理的目标是流程化组织建设
13、流程化的组织建设
14、和客户相关的、客观存在的业务流天然是从客户到客户的
15、建设端到端流程体系，提高运营效率和效益
16、流程是业务流的一种表现方式
17、战略规划流程DSTE是处于**顶层的流程
18、企业管理的核心是构建以客户为中心的价值创造体系
19、数据是在流程中跑的信息， IT是用技术手段来固化流程
20、矩阵结构：导致了华为的组织永远是扩张的、非平衡
21、企业管理的目标是流程化组织建设
22、华为的管理体系——“眼镜蛇”系统
23、总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变
24、建设满足客户需求的流程化的组织
25、建立“推拉结合，以拉为主”的流程化组织和运作体系
26、把指挥所建在听得到炮声的地方“让听得到炮声的人呼唤炮火”
27、敏捷组织
28、从以功能为中心向以项目为中心转变
29、管理体系建设的导向是简单、实用、灵活
30、任务式指挥需要整体的改变
以客户为中心的组织
1、未来的竞争是管理的竞争
2、流程
3、创建敏捷的供应链和交付平台
4、以客户体验牵引服务流程体系的建设
5、价值管理的指导方针
6、业务为主导，会计为监督
流程（营销LTC流程）
1、从机会点到回款（LTC）业务流的财经管理
2、LTC 业务流的关键控制点
3、公司运作的主业务流
4、面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算
5、制约一线主业务流运作效率提升的三个关键
6、建立合同履行的一站式支撑组织
流程（服务ITR流程）
1、ITR流程为企业带来巨大收益
2、ITR流程设计整体理念
3、ITR技术服务请求流程视图
流程（付款PTP流程）
1、采购到付款（PTP）业务流的财经管理
2、PTP 业务流程的关键控制点
3、采购流程与财经流程的集成
4、“四统一”
5、“易购”系统
流程（供应链ISC流程）
1、ISC流程框架图
2、端到端管理供应链
3、ISC组织架构图
4、计划与订单体系—S&OP计划制定流程
5、采购及认证体系
6、共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式
7、华为给客户提供哪些价值
8、客户需求
9、挖掘客户需求
10、结果导向的KPI
11、华为的战略规划远看五年、中看三年、近看一年
12、企业的BP由六部分组成
13、典型主体的独特价值定位
14、案例：连锁药店
15、华为人才发展逻辑
