课程背景：

人才是**资源，也是组织唯一可以有效利用和改善的资源，彼得.德鲁克在其管理理论中明确指出：“知识经济时代，管理就是人力资源管理”。

华为总裁人才任正非曾经说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力，才是华为的核心竞争力”。由此，作为团队的管理者，在人力资源管理的全过程包括对人才的选、育、用、留、汰各方面担当至关重要的角色。任何一个合格的管理者，首先都得是企业**大的人力资源管理高手——管理就是会选人，育人，用人，留人。

对于每一位管理者，从人力资源管理的体系出发，系统地学习如何从部门的人力资源规划开始，根据业务发展预测部门人员的需求，然后做好招聘计划，掌握面试技巧，成为慧眼识英才的伯乐，进而对不同的员工因材施教，发挥每个人的优势，并**有效的绩效管理建立公平、激励的团队绩效文化，开发每一个人的潜能并促进团队绩效的持续提升，是一个值得投入时间和精力的重要任务。掌握人力资源相关的选人、育人、用人、留人管理技能，这就好比“磨刀不误砍柴工”，不仅有助于提升企业整体的人力资源管理水平，也是每一个管理者领导力提升的必修课。

本课程为管理者领导力提升课程，重点围绕管理者在选人、育人、留人、用人四个方面的关键技能，从“识”与“选”、“用”与“育”、“留”与“汰”六大维度，帮助管理者实现领导力的精进。

课程收益：

提升企业和组织的管理者对人力资源管理的理念、方法和技巧，厘清管理者在人力资源管理中的角色和作用。

从选人有术、育人有道、用人有方、留人有策等四个关键环节提升管理者的管理能力，打造高绩效团队，实现企业与员工的共赢，以求新、求好、求变的精神在工作中实现必要的改善。

运用70-20-10人才培养的工具，掌握培养人才的方法；

理解胜任力冰山模型，掌握确定人才选拔的标准的方法；

了解不同年代员工（70/80/90/00）的特征，洞悉不同类型员工需求的关键点；

运用GROW成长模型，掌握教练的关键技术，有效开展员工辅导；

掌握绩效考核的流程管理，**绩效管理激励优秀员工并淘汰低绩效员工的方法；

掌握绩效面谈的技巧，有效处理绩效面谈中的负面情绪，处理好员工投诉与抱怨。

课程形式：

学以致用、经验萃取——

课中与工作实践相结合，聚焦管理难点问题，开展结构化研讨，迅速将学习内容进行实践应用。

团队共创、成果转化——

轻松有序地进行高质量理论学习、案例研讨，共享信息，共创未来，让团队形成互相促进行为改善的氛围，快速提升团队执行力。

课堂讲授60% 体验互动30% 案例研讨10%=100%学习进步

课程对象：管理者 技术骨干 管理人才梯队成员

课程时间：1天，6小时/天  

课程人数：不限

课程大纲

**部分：管理者——人力资源管理认知

一、人力资源管理的目的

1. 什么是管理

2. 管理者的困扰

3. 传统人事管理与现代人力资源管理

小组讨论：人力资源管理与我们有什么关系？

二、人力资源专业部门与业务部门的关系

1. 传统人事管理与现代人力资源管理的区别

2. 人力资源专业是企业内的专业指导

3. 业务部门是实用技术，HR是专业技术

互动练习：在选、育、用、留、汰中两个部门的职责对比

4. 管理者掌握人力资源技巧的好处

5. 每个管理者的目的都是绩效

三、人力资源管理的重点

1. 用人部门人力资源部门的分工

互动讨论：招聘、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、职业规划五个角度如何分工协作？

2. 人-岗-绩效

互动讨论：管理者如何理解“因岗设人、还是因人设岗？这两种思路和员工及部门绩效有什么关系？

第二部分：“识”与“选”——寻找与定位

一、人才资源配置与组织发展

1. 根据公司战略计划提出本部门用人需求计划

2. 部门人力资源需求分析

3. 部门人力资源计划

小组讨论：管理者都在人力资源规划方面的贡献是什么？

二、选人有术——选拔人才的基本原则

1. 人才标准

2. 冰山模型-人才的胜任力模型

3. 人才匹配确认三个原则

（1）岗位胜任力

（2）企业文化匹配度

（3）团队匹配度

案例分析：三个匹配原则的应用——谁才是我要的那个人？

三、选人有术——人才招聘全流程

第三部分：“用”与“育”——培训与辅导

一、用人：发挥员工优势

1. 团队成员的匹配模型（DISC模型)

2. 用人的原则

（1）用人所长，注重贡献

（2）用人不疑与疑人要用的辩证关系

案例：诸葛亮用人的失败案例的反思

小组讨论：如何运用DISC模型了解员工的特长和短板

二、育人：建立学习型团队

1. 让培训的效果落地

2. 激发员工的学习激情和潜能：70-20-10的人员培养发展原则

小组讨论：你如何结合本团队成员的能力和意愿，运用70-20-10工具制定个人发展计划？

三、管理者运用GROW教练模型员工进行辅导

1. 个人管理风格的觉察与调整

2. 开放式提问的好处

3. 动力对话模型-GROW成长模型

角色演练：基于GROW模型的员工辅导技巧的应用：模拟辅导场景，进行经理和员工的对话角色扮演、分享和反思。

第四部分：“留”与“汰”——激励与管理

一、社会性格——不同年代员工的特点及应对策略

1. 正确理解80、90、00后员工的特点

2. **授权激励人才成长和保留优秀人才

3. 对优秀员工的培养和发展：70-20-10的个人发展计划

4. 对高潜能人才的职业发展辅导

二、挖掘员工的需求，找到激励员工的关键点

1. 马斯洛的需求层次

讨论：如何识别员工的需求并激发员工的能动性

三、有效管理敬业度

1. 什么是敬业度

2. 敬业度的12问

3. 新员工的融合（“三定”,定职责、定角色、定心情）

4. 给团队持久的能量加油站-人人参与的敬业度管理

四、有效地解决员工投诉与抱怨

1. 正确理解员工的投诉与抱怨

2. 转抱怨为请求

3. 管理者的沟通三大要素（同理心、积极倾听、有效提问）

4. 有效地运用“情感账户”

5. 建立充满正能量的团队文化

五、根据绩效与意愿/价值观匹配度识别不合格的员工

1. 低绩效员工管理

（1）及时反馈，管理期望值

（2）制定个人绩效改善计划，跟踪结果

（3）情理并进，立场明确，坦诚沟通

讨论：淘汰不 合格员工的具体挑战以及应对方法