课程前言 -------------------------------------------------

越来越多的组织意识到团队导向的方法更容易成功或获取更多的利益，但是实现这种转变却非常的不容易，甚至很痛苦。工作任务书，奖励，绩效考核，补贴，360度评估系统等等管理模式的方法和手段都是根植在对员工个人的认识和期望之上，而不是团队为基础。一个由个人构成的小组，而不是共同有效工作的团队对于认可和接受员工的个人小组转变为统一有效团队的经理人，执行官和企业经营者，行动学习将提供有益的帮助。

我们与生俱来就带着一种牢不可破的自我实存感，加上后天教育灌输进来的社会规范、意识形态与伦理道德，这个自我便发展出了一种神经质式的自我监督倾向，继而延生出分别意识所造成的对错、是非等等的概念，于是罪恶感、理想主义、伪善、恐惧、掩饰、逃避等等的心理问题便逐渐形成。

大多数职业经理人由于不敢也不知该如何面对这些错综复杂的内在问题，于是我们不由自主地将其投射于外，继而演变成对他人的愤怒、敌对与不满，整个组织的问题就这么像滚雪球一般变得越来越严重，越来越离谱，从而严重影响了企业的绩效提升。

要解除这个根本问题，是不能完全依赖专家或大师的，因为任何一种形式的“权威”都可能遮蔽住我们内心的觉知之光，因此只有靠自己探究到问题底端的根本原因，才可能借着亲身的体验和感悟来转化根深蒂固的行为模式。这“探究”二字并不是一种头脑的分析活动，而是一种“证”或“觉”的过程。

这种探究的方式绝不是肤浅的静坐或冥想，而是一种永不止息的对内在意识流活动的见证过程。只有时时刻刻对心念、情绪及各种感受保持觉知，才可能认清自己所设定的外在问题原来全是内在问题的投射。

我们可以说解决组织问题根本的途径，只要我们一直把心门敞开，便能随着我们在人人本俱的探究之光与质疑的慧见之下，充分调动团队每一个成员的智慧，而这拧成一股绳一般的团队智慧，就是解决组织当前面临实际难题的解药。

在知识经济时代，思维质量才是核心竞争力。行动学习作为一种**高效的学习与发展方式，在提升人的思维质量方面，起到巨大作用。中国行动学习催化师协会以普及和推广行动学习为使命，帮助企业全面提升核心竞争力。

传统的培训模式是基于假设组织中对成员的能力与组织发展的需求出现了不平衡，或者是基于组织对发展未来愿景的规划，现实中组织成员的能力与需求的不平衡而提出的一种学习方式。这些方式都是基于假设组织成员的能力不足而提出的“学习好之后再做”。“行动学习”**解决组织内实际问题实现学员的学习与发展，其核心是在催化师的引导下，**系统的质疑与反思，达成个人和组织在认知水平、行为模式和心智模式的根本转变。

行动学习颠覆了传统培训“先学后干”这样一个低效的成果转换过程，提出了“做中学”的先进理念，是一种高效的业绩提升、人才发展和组织发展的方式。

   在美国，全球领导力教父沃伦.本尼斯将行动学习视为**有影响力的领导力发展方式。英国管理大师查理斯.汉迪深以英国人发明了行动学习为傲，并以行动学习的理念为基础，向英国政府提交了理人培养的国家战略。行动学习进入中国，在提升业绩、发展人才、推动战略落地、学习型组织建设等方面，都发挥了巨大作用，已成为全面组织发展的系统解决方案。目前，中国行动学习催化师协会在中国的实践和理论研究，已走在世界的前列。

行动学习的背景：实用主义教育理论指出，“知识不是由读书或别人解惑而得来的结论！”，“一切知识来自于经验！”。721法则明确指出：人类的知识与经验积累中，70%来自于经验，20%来自于上司、领导的带教，只有10%来自于培训和传统的学习当中。经验学习圈也大大地丰富了以上的论点（如图2）,而中国人传统中对知识的积累往往“是只可意会，不可言传”，难以形成抽象的概念和原理，不利于在组织团队内传播，共享并提升组织绩效。

课程结构 -------------------------------------------------

课程时长：2天，6小时/天

课程对象：企业员工，中层管理者、高层管理者、创业者、企业内训师等

教学方法：讲授法、视频教学、角色扮演法、情境模拟、小组演练等

课程大纲 -------------------------------------------------

**部分 ：理解行动学习

1. 学习与发展的历史

2. 行动学习定义

3. 行动学习六要素

4. 行动学习的理论基础

5. 行动学习的六个角色

6. 行动学习项目周期的八个步骤

第二部分： 行动学习中的三大核心技能

核心技能是作为一个优秀行动学习团队成员所必须具备的态度、风格或行为。工具和过程的掌握是比较容易的，而催化中核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。掌握了催化中的核心能力，行动学习团队就能达到比较自如的境界。

一、沟通模型四步骤

二、行动学习核心技能之一“倾听”技能

三、行动学习核心技能之二“提问”技能

四、行动学习核心技能之三“中立”技能

第三部分 ：行动学习的经典研讨工具

一、团队列名法

1. 团队列名法的特点

2. 团队列名法的实施六大步骤

二、团队共创法

1. 团队共创法的来源

2. 团队共创法的实施六大步骤

3. 团队共创法的选题

4. 团队共创法的应用

5. 团队共创法的应用分享

第四部分 ：运用行动学习提升组织绩效

心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance)

Ø 行动学习的目标是追求人(或组织)的工作行为的持久改变

Ø 行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变

掌握了方法，并不能有效保证组织绩效有效提升，从而，需要有一套基于提升组织整体绩效的完整行动学习过程方法，结合经典的【管理五原则】：1.关注结果；2.全局思维；3.聚焦关键；4.发挥优势；5.保持正能量

行动学习过程方法为：

绩效提升型行动学习六步法

**步：关注结果——明确主题、设定目标

管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于经理人而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理活动的结果让他们真正感兴趣。

1.梳理影响组织绩效的症状；

2.明确问题并确定提升绩效的有效目标。

第二步：全局思维——分析要素，明确关键

卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从他们在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析实现提升组织绩效目标的要素。

1.提出具体事项

2.观点归类；

3.命名组群

4.形成决策

第三步：聚焦关键——分析症状、明确关键

如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个缜密选择的关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，**的结果也不过是庸碌无为，**坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。

1.针对关键要素提出存在的症状

2.问题树在分析症状时的应用

3.影响组织发展的三大类障碍

第四步：形成方案——提出创造性解决方案

每个人都有优势，即使是那些看起来能力**差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力**强的人，也有一些明显的弱点。如果管理者首先关注、**关注的是员工的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：**管理行为，让每一个员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。

1. 针对要消除的症状提出有效措施

3. 运用“盈利矩阵”分析并确定80/20行动。

第五步：质疑反思——对学习的过程进行反思

对解决方案背后的想法加以检视，反思我们在管理中看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标，分析的原因和常规措施的质疑反思。行动学习向组织中根深蒂固的观念提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的提升业绩的解决办法，并获得巨大的飞跃。

1. 对目标的质疑

2. 对原因的质疑

3. 对措施的质疑

第六步：保持正向思考——落实行动计划

行动学习中，每一个成员会竭尽所能提供与接收他人的意见。而建立信任的团队是结果达成的基础，团队有信任基础后，如何**他人激励、自我激励、相互激励，关注发展机遇，形成立体化的能力传导系统，以超越业绩目标。 落实行动学习计划，需要正面思考，使我们能够看到机遇，并摆脱对情绪的依赖。积极的、建设性的思维方式所带来的结果，通常会让人们在他力所能及的范围内，在自我选择的约束条件下，做到了**。行动学习的保持正向思考原则将管理者的注意力转向机遇，这应该变成一种习惯。

1. 措施的具体负责人（应该是具体的个人而不是部门）

2. 明确开始与结束的时间

3. 进度的检查人及检查时间节点

4. 关注机遇和发展策略

5. 从他人激励到自我激励

6. 从自我激励到相互激励

7. 摆脱个体依赖和组织依赖

8. 超越期望目标

第五部分：现场答疑 Q&A