课程导言

企业初创阶段，业务“靠经验去推，靠人去堆”，随之企业发展壮大，业务必须要依靠流程去管控，因为，流程是业务的载体，必须反应业务本质。我们突然发现：业务与流程两张皮，要么流程太短，不能支撑客户的需求、要么流程太繁琐，效率低下、要么流程断点太多，无法集成一体化的去支撑业务、要么流程太滞后，无法支撑业务的升级和组织转型，因此，企业必须学会**系统的流程管理体系，去承载和固化成熟业务，去支撑和助推企业战略转型与变革。

我们**多年的管理咨询实践，总结出一个通用规律，通俗讲，任何一个管理体系化的构建，必须具备三个要素：业务流程是基础、基于流程的能力建设是核心，而基于流程的组织适配和运作方式是保障。因此，企业要想真正做到管理升级和体系化建设，同样，离不开流程管理的支撑和流程化组织的适配，来保驾护航。

战略决定业务、业务决定流程、流程决定组织。这是华为**三十年成功实践而总结出来的管理智慧。不断构建和优化端到端的业务流程，也成为了华为干部核心的职责之一。华为成功的管理经验，从某种意义上讲，也正是华为**流程管理体系的构建，及不断的流程迭代，固化华为管理经验和体系化建设的三十年。

本课程**具有丰富企业组织与人力管理、业务管控和战略管理背景的尚峰顾问，结合华为流程管理的成功实践，以及多年为企业咨询的丰富经验，从业务管控到战略支撑、从组织建设到组织变革的视角，高屋建瓴的层层抽丝剥茧，课程围绕如何系统化整体搭建流程管理体系，如何透过流程的成熟助推流程化组织的转型、如何基于以客户为中心去搭建和优化现有的业务流程等方面内容，**理论与实践结合的讲解，不但关注知，更关注行，本课程是国内少有的理论和实操性兼具的好口碑专业课程。

课程收益

深刻理解流程管理与业务流程优化在企业战略与变革过程中的重要价值与地位；

深刻理解企业组织设计的整体框架以及演变的趋势，以及流程化组织为什么会成为当今企业的组织架构的主流实践；

深刻理解流程管理的整体框架，以及对企业各管理体系构建，有着怎么重要的支撑价值；

深刻理解流程绩效是企业与组织绩效管理的核心，流程绩效指标的改进，会关乎企业整体业务管控的效率和成本。

掌握职能化组织向流程化组织，如何有序演进的逻辑与路径、方法与步骤、实践与经验；

掌握流程化组织运作的原理与逻辑、集成优势与核心特征，以及不同业务模式下的组织适配；

掌握业务流程整体规划的框架与逻辑、分层分类的原理与原则、搭建的路径与方法，以及标杆企业的实践经验；

掌握业务流程如何有效的支撑战略目标，**战略解码而设定公司级流程目标与KPI，从而**流程绩效管理，有效监控和牵引战略的落地达成；

掌握基于以客户为中心的业务流程优化的整体逻辑与原理、方法与路径、工具与实操；

掌握标杆企业流程管理和建设的成功经验与**实践；

课程对象 董事长、总经理、企业中高层、业务管控与流程管理人员等

课程时间2天

课程形式 讲师讲解、案例分享、小组研讨与演练等

课程大纲

导入思考：各地出站检验核算的流程是怎么样的？

结论：流程与流程优化的概念

一  流程管理与变革

导入思考：流程的本质是（人、IT、商业、战略）来驱动的？

流程管理与战略

1 流程是企业的战略性资产

A 流程承载核心业务

B 流程是管理体系化的基石

C 流程汇聚了企业的**实践

D 流程的本质是战略来驱动的

2 战略被执行的基础是建立高效合规的流程体系

A 战略是确定组织做正确的事

B 流程是确定组织正确的做事

C 流程信息化是确定组织做事的高效

3 战略升级与转型的前提是流程先行

A 战略决定业务 业务决定流程

B 流程决定组织  沿着流程建组织

C 只有组织重组，没有流程适配的转型是失败的

案例：A 公司的战略转型与组织设计案例分享

（二）流程管理与变革

1 什么是流程管理体系

2 中国企业流程管理成熟度现状

3 流程成熟度模型：APQC

4 流程成熟度模型：PEMM

5 管理者思维，是流程变革前提

6 管理者能力，是流程变革的基础

案例：华为干部流程管理是核心技能

二 构建流程化组织

导入思考: 贵公司的现在的组织架构属于哪一类？

什么是流程化组织

1流程化组织的本质

A 基于流程来分配权力、资源和责任的组织

B 基于权力与管控来设计流程和配套组织

2 流程化组织与职能型组织区别

A 以客户还是以权力为中心

B 以过程管理还是以结果管理为中心

C 以业务实践标准化还是以粗放经验管理为中心

案例：某公司流程化组织构建案例分享

3 职能化向流程化组织转变的核心特征：

A 从流程碎片化向去中间化转变：去掉不增值的活动和节点，去掉流程孤岛

B 从流程行政化向去中心化转变：去除对领导的依赖，责任下移与前移

4流程化组织与企业生命周期转型

A 创业阶段：流程和制度相混淆，**流程强化管理价值

B 发展阶段：开始规范业务流程，**流程推动战略转型

C 成熟阶段：不断优化业务流程，**流程推动商业转型

D 衰退阶段：不断简化业务流程，**流程推动降本提效

案例：华为不同阶段的**流程推动变革案例分享

（二）流程化组织的六大特征

A高效：规则驱动而不是领导驱动，解放领导者关注例外的事务

B 降本: 减少对人的依赖，减人降本，关注资源的**优配置

C 协同：组织是一个集成系统，确保整体**优，而不是局部**优

D 增值：**以客户为中心的流程，关注为客户做的增值活动

E 赋能：**流程赋能组织，加速组织的职业化转型，总结经验，复制成功

F 合规：将制度、法规、内控、风控、质量各体系，一体化溶于流程设计中

案例：某公司质量管理体系与流程的融合设计案例

(三) 向流程化组织转型三部曲

1 从职能型组织向弱矩阵转型

A 推行跨部门项目管理团队运作

B 职能部门向项目组适度分权

2 从弱矩阵组织向强矩阵转型

A 职能部门向项目组加强分权

B 适配项目管理团队业务流程

3 从强矩阵组织向流程型转型

A 组织扁平化转型

B **终实现流程成熟度5.0，构建自适应组织

三 流程规划与设计

导入思考: 贵公司的一级部门有哪些，确定的标准是什么？

业务流程架构规划

1什么是流程架构与规划

A什么是业务流程架构：BPA

B什么是流程分类框架：PCF

C常用的两种企业流程架构：POS与OES

D APQC的流程六层分层模型：L1（域）-L6(活动、任务)

案例：标杆企业的流程分类架构

2业务流程架构规划基本原则

A 战略驱动

B 反应业务本质

C 效率原则

（二）业务流程架构规划步骤

A 战略解读

B 商业模式解读

C 价值流分析

D 业务能力分析

E 业务场景分析

F 流程架构设计

G 组织适配

（三）流程分类分层方法

A PDCA法

B 生命周期法

C 功能分解法

D 场景分析法

案例：标杆企业的从销售线索到回款流程分类分层案例分享

三  流程优化与分析

导入思考: 组织绩效与流程绩效的关系？

（一）用流程图呈现流程

1 什么是流程图: SIPOC 流程五要素

2 常用流程图的分类：

A 业务流程架构图

B 业务流程图

C 任务流程图

D 页面流程图

3 业务流程图：

A顺序结构

B 分支结构

C 条件结构

D 循环结构

4 流程图常用的符号图示与设计规则

5 课堂演练：结合真实业务模块，优化并画出业务流程图

6 流程文件内容及模板讲解

7 课堂演练：就某真实业务活动进行流程文件撰写

8 流程优化项目卡模板讲解

课堂演练：就某真实业务流程优化项目撰写流程优化项目卡

（二）流程绩效指标与管理

1什么是流程绩效管理

A 要提升组织绩效，必须先关注流程绩效

B 绩效的三个层级：组织层、流程层、岗位层

C流程绩效必须可量化，是流程优化的前提

2 流程绩效指标的生成

A 从战略目标到公司级流程KPI

B 从公司级流程KPI到分层流程KPI

C 从分层流程KPI到岗位个人绩效KPI

案例：公司级流程KPI如何解码生成的

（三）如何确定流程优化目标

1 流程优化目标来自流程绩效目标：

A关注客户期望与目前存在的差距

B关注当前的流程运作能力

C关注公司业务和内控关键问题事件

2 流程优化目标类型：

A 业务目标

B 组织能力目标

3 流程优化前准备

A 流程优化前的项目风险识别与管理

B 评估项目优化准备度与制度建设

C 做好项目团队组件和项目行动计划

课堂演练：项目Charter(5W 2H)的澄清描述演练

（四）流程优化与分析的原则

A 以客户需求为中心，端到端定义流程

B 以价值创造为导向，减少非增值活动

C 流程设计强调，事前控制，把绩效结果华为过程节点

D 将流程中活动责任，匹配到角色，而不是部门

E 适度的分权和授权，尽量将审批控制节点下移和前移

F 将流程中活动任务，尽量标准化、数量化和模板化，提升效率

（五）流程优化方法与技巧

1 删除非增值活动

2 删除非增值角色

3 角色合并及优化

4 流程并行的优化

5 权限前移和下移

6 关键活动的细化

7 IT数字化的应用

8 差异多样化设计

案例：某公司流程优化成果展示

（六）流程优化与分析十步法

1 流程中关键活动分析：

结合优化项目流程，进行无效、不增值与增值活动研讨

2 流程活动触发分析：

结合优化项目流程，进行时间触发与事件触发研讨

3 流程活动角色分析:

结合优化项目流程，进行活动对应角色匹配与能力研讨

4 流程输出成果分析：

结合优化项目流程，进行每个活动输出成果衡量研讨

5 流程的KSF分析：

结合优化项目流程，对绩效指标起关键价值的活动研讨

6 流程的KCF分析：

结合优化项目流程，对流程中风险起关键控制活动研讨

7 流程的PA分析：

结合优化项目流程，对流程中经常出现异常的区域研讨

8 权限前移和下移分析：

结合优化项目流程，对流程中关键决策和权限进行前移和下移研讨

9 流程并行优化分析：

结合优化项目流程，对流程等待过长或者可前置并行流程研讨

10 流程IT数字化分析

结合优化项目流程，对流程中可IT数字化活动及节点研讨     （完）