课程简介：
20世纪60年代中期，组织行为学专家，博士保罗赫塞创建了美国领导力研究中心。半个世纪以来，该研究中心不断对全球经理人的领导力进行各种分析和研究，为“情境领导模式”的经久不衰奠定了强大的理论和数据基础。严谨、规范、科学、系统的课程设计，专著成一册。
目前，全球1000万经理人使用的领导模式；财富500强中，400多家公司都采用的极富震撼力和深远影响的领导培训课程；GE、IBM、微软、通用汽车、苹果等大公司高级经理人的常年必选课程。
情境领导模式因其强调任务的细分及关注员工的行为本身，而适用于任何公司和组织。它启发领导者如何有效地领导、影响他人，并同时获得人格魅力的提升。
课程收益：
1、可以帮助您对于不同的员工，选择正确的领导风格，极大地增进和强化领导技能；
2、学会准确判断下属的能力和意愿，有效运用影响下属的各种方式，提高下属的工作效能；
3、提高您和团队的总体绩效，让您和您的团队一起成长；
4、下属感觉被充分信任和授权，增加下属对您的满意度；
5、如何运用权力与权术，塑造领导者的影响力；
6、掌握宏观思考问题的方法，理性做出决策，减少领导风险；
7、掌握领导者应该具备的系统思维方法与百分百落地实施的管理工具；
课程特色：
u 获得领导力与影响力评估，并将得到领导力等相关分析报告，帮助您认识自己的领导能力，
改进领导方式。
u 拥有培训完善的学习工具，让您尽情领略情境领导的无穷魅力。
u 在这里，您还将首次体验领导大师特别编制的教学视频和学习游戏，并**多种互动的教
学形式如角色演练，小组讨论等，熟悉情境领导的核心技巧。
u 本课程，既有系统的理论，又有实操的领导方法和工具，回到岗位能落地与运用。
u 全球10，000，00职业经理人的共同选择……
授课对象：
企业董事长、总经理、副总、总监、部长、经理等中高层人员
授课时数：
12 H（两天）
授课方法：
讲授35%，小组研讨30%，案例分享：10%，角色扮演15%，视频观看5%，测试：5%
课程框架：
课程模块
工具类型
案 例
学习目的
**单元
【0.5H】
效率领导模型
效能领导模型
1、案例：张瑞敏、董明珠、杰克韦尔奇
2、研讨：效率与效能领导
帮助管理者认识任何一个人的领导风格，都不可能适合所有下属，必须要因人而异调整风格。
第二单元
【0.5H】
领导模型
管理模型
1、案例：领导强，管理弱的危害
2、案例：管理强，领导弱的危害
3、演练：两种利弊分析
帮助管理者理解领导与管理的区别。工作中要承担两种重要的责任，既要领导，又要管理。
第三单元
【1.5H】
员工的四种心态判定模型
1、案例：有能力，有意愿
2、案例：无能力，有意愿
3、案例：有能力，无意愿
4、案例：有能力，有意愿
5、演练：R1\R2\R3\R4心态
让管理者掌握员工的四种心里准备度状态，领导布置任务给下属时，能判断员工属于哪一种状态。
第四单元
【6.0H】
四种领导模型
微观计划表
CAF分析工具
1、案例：S1告知式领导风格
2、案例：S2推销式领导风格
3、案例：S3参与式领导风格
4、案例：S4授权式领导风格
5、测试：四种风格测试
6、研讨：用错风格的危害
让管理者掌握情境领导的四种风格，**测试掌握这种风格。**研讨了解自己在带团队的时候，是否用错了风格。
第五单元
【1.5H】
两种权力模型
影响力模型
1、案例：两种权力管理案例
2、案例：三种影响力案例
3、演练：影响力选择与运用
让管理者掌握实施权力的时机和选择方法，塑造领导者的影响力，应该选择的类型因人而异。
第六单元
【2.0H】
系统思维法
1、案例：系统思维法则
2、案例：全局观案例
3、演练：八大法则的运用
培养管理者的系统思维和全局观，面对工作中的问题和项目，懂得运用八大法则分析和思考。
课程大纲：
**单元：早期的领导素质研究【0.5H】
1、道格拉斯的X 理论和 Y理论
2、早期的领导素质研究---素质论
3、早期的领导行为研究---行为论
4、案例：为什么有些外企的职业经理人到国企（或者民企）就不行？
5、传统的国学管理思想
6、员工每天上班到底花费多少精力用在工作中
7、影响员工绩效的两个因素---群体行为与领导风格
8、有效率的领导关注员工的目标、行为、结果
9、有效能的领导关注员工的意愿、态度、情感
第二单元 领导与管理的区别【0.5H】
1、管理的意义
2、企业管理控制分属三个区域
3、领导的本质
4、彼得.杜拉克对管理的观点
5、领导与管理的区别
6、重“管理”，轻“领导”的行为，会有哪些危害
7、重“领导”，轻“管理”的行为，会有哪些危害
8、成功的领导与有效的领导关注点
9、案例：杨总监的管理与团队成员的离职
第三单元：领导者如何判定员工的工作能力和意愿【1.5H】
1、 如何准确清晰的给团队成员下达任务
2、员工接受任务的心理准备度评价维度（能力、意愿）
3、员工接受工作的准备度分析
4、视频案例：准备度判定
5、员工四种工作准备度：有能力有意愿，有能力无意愿，无能力有意愿，无能力无意愿
6、四种工作准备度的员工有哪些行为表现
7、实战演练
第四单元：领导者应有的四种领导行为模式【6H】
1、 领导模式理论——情境理论
2、 领导者的三种能力：定义工作、有效沟通、定制行为
3、工作行为与关系行为的分析
4、领导风格：告知式S1、 推销式S2、参与式 S3 、授权式S4分析
5、领导风格与员工状态的对应分析
6、领导风格的情境录像分析
7、七种实施领导的权力基础
8、权力基础与相对应的领导风格分析
9、实施领导的3个步骤
10、领导游戏：你的领导风格与团队部属期望的领导风格
11、案例研讨：10个情境案例选择与研讨
12、如果错用了领导行为，对下属会造成哪些危害
13、小组研讨：12种错用领导行为改进建议
14、案例分析：不愿意出国发展的张经理
第五单元 领导者影响力的产生【1.5H】
1、影响力产生的2种方式
2、领导的三度影响力（力服、能服、德服）
3、领导与权力的关系
4、情境领导与权力的运用
5、三种推力（职务权力）与四种拉力（个人权力）
6、实施影响力的方式（领导行为、领导方式、领导权力）
7、领导者影响力的来源（原则型、功利性、强制性）
8、面对不同的员工，实施不同的影响力（原则型、功利型、强制型）
9、如何使用7种权术来塑造影响力
第六单元 领导者的系统思维【2H】
1、什么是系统思维，科学家钱学森创造系统思维的意义
2、系统思维的三个特征：整体性、宏观性、结构性
3、系统思维要把企业看成是一个整体
4、系统思维要把企业看成是一个有层次的整体
5、系统思维要把企业看成是一个开放的、动态的整体
6、系统思维要把企业的各项活动看成是一个整体
7、系统思维要全方位、多角度地把企业看成系统
8、系统思维的八大法则（整体、大局、长远、要素、联系、结构、层次、系统)
9、如何运用系统思维考虑问题、分析解决问题
10、案例：张总给管理层加薪的思考
