【培训特色】
本课程以互动游戏、大量动手练习、团队交流为主要形式，辅之以讲授、点评、辅导，形式活泼、新颖。课程中采用的案例均系企业管理中的常见问题（可根据行业、学员工作的层次及领域进行定制），**系统思维分析深入、到位，具有很强的实用性。
【培训对象】省公司本部员工
【培训时长】2天/期，14课时/天
【培训提纲】
**单元：系统思维的来源
1.系统思维来源于管理者第五项修炼
2.组织学习的层次
单环学习的定义（single-loop learning）
双环学习的定义（doublelearning）
再学习的定义（deutero learning -loop ）
3.组织学习大师彼得圣吉「第五项修练」中的五项修练为主要核心：
自我超越：实现心灵深处的热望
改善心智模式：新眼睛看世界
建立共同愿景：打造生命共同体
团队学习：激发群体智慧
系统思维：见树又见林艺术
本模块教学方式：理论讲授、小组讨论、案例讨论、案例演练
第二单元：系统思维的概述
1.什么是以问题为导向的系统思维模式？
2.如何定义企业管理中的系统思维
3.系统思维的渊源、
4.系统思维的特性
5.系统思维的微妙法则
壹：症状解
今日的问题来自昨日的解。
愈用力推，系统反弹力量愈大。(补偿性回馈)
渐糟之前先渐好。
显而易见的解往往无效。
对策可能比问题更糟。(舍本逐末)
欲速则不达。(成长上限)
贰：基本特性
因与果在时空上并不紧密相连。(时间滞延)
叁：根本解(整体思考)
寻找小而有效的高杠杆解。(阻力**小之道)
鱼与熊掌可以兼得。
不可分割的整体性。
没有绝对的内外。
6.系统思维的语言与原件
正反馈（不断增强的环路）
负反馈（调节环路）
时间延滞
7.系统洞察的四种观点
事件层次的观点
行为变化趋势层次的观点
系统结构层次的观点
心智模式层次的观点
本模块教学方式：理论讲授、小组讨论、案例讨论、案例演练
案例分析：一个夹缝中的管理者
王小明新晋升为班组长，针对班组现场管理较差的现状，提出了近期主抓现场管理的班组工作规划。但实践效果很差。老徐是班内的老员工，老资历：这不是做秀吗？他懂什么？我们抓现场的时候，他还不知道在那里。小马是班组业务骨干：这么重的工作任务！哪还有时间整这些东西？小张是新人，态度很好且意愿很高，但技能和实际操作能力很差。在工作中常留下各种问题，也不知道如何去改善，甚至害怕面对这一问题。王小明应当该怎么办？
案例共鸣与问题分析：根据小组讨论案例进行现场破题
第三单元：系统思维的要诀
1.系统思维的要诀
事件整体思考
发展趋势思考
事件结构思考
建立心智模式
2.一位系统思考者，能够看到四种层次同时在运作
事件本身
行为模式
系统架构
心智模式
本模块教学方式：理论讲授、小组讨论、案例讨论、案例演练
案例分析：富者愈富还是共同悲剧？
李明原来是某联通省分公司市场部主任，工作能力较强，后来他被公司领导调派到一市分公司担任市场部经理。李明到任后发现，原来市场部有张、刘两位副经理都资历深厚，且有一定的群众基础，并且他们两都想扶正。领导觉得提升哪一个，另一个都不好做工作，于是决定都不提拔，空降李明来担任经理。现在张、刘两位副经理不仅不支持李明的工作，反而对他还有抵触情绪。李明该如何化解这个局面？
第四单元：系统思维的模块、架构、公式
1.系统思维下的成长型基模
“关键转折点”预警信号：怎么推了半天，没有什么效果？
“成长上限”预警信号：（前期）没什么好担心的，我们正在快速成长；（中期）有存在一些问题，但我们能够应对；（后期）我们努力地跑，但好像一直在原地踏步，我们越用力，遇到的阻力越大。
“富者愈富”预警信号：一山不容二虎、一个越来越好，一个越来越差。
“共同悲剧”预警信号：过去大家都很富足，现在形势不好了，我必须更加努力，才能获得一些收益。
“成长与投资不足” 预警信号：我们过去快速成长，但现在心有余而力不足。我们过去一直是**的，但现在要储备资源而不是过度投资。
2.系统思维下的解决问题型基模
“延迟反应”预警信号：我认为我们能处于平衡状态，但后来发现行动过了头。
“饮鸩止渴”预警信号：以前这样做一直有效。为什么现在不灵了？
“舍本逐末”预警信号：（前期）这方案一直有效；（中期）好像有问题，但还能应付；（后期）越努力解决问题，好像问题越严重。
“目标侵蚀”预警信号：标准稍微降低一点点，没什么大问题，等事情过去以后再把标准提上来。
“恶性竞争”预警信号：对方如果慢下来，我们就能停止这无谓的争斗去做更有意义的事情，我们只是应战，对方却步步紧逼。
3.系统思维中，基模的三种用途
前瞻：行动当下的提醒
回顾：现存问题的了解
沟通：解说复杂之系统
本模块教学方式：理论讲授、小组讨论、案例讨论、案例演练
第五单元：系统思考的应用技巧
1.系统思考的8大法则的应用核心
整体法则：局部的简单叠加不等于整体。
大局法则：战略上的问题不可能**战术手段来改变。
长远法则：不谋万世者不足以谋一时。
要素法则：重要的少数制约整体的行为。
联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。
结构法则：结构决定系统的性质和功能层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。
系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。
2.理性的思考流程是什么？针对过去、现在以及未来的问题，分别应该采用什么样的思维工具？
3.系统思考的技能的选择技巧
观察思维技能／观察类问题
分析思维技能／分析类问题
设计思维技能／设计类问题
决策思维技能／决策类问题
4.您怎样选择适当的思考技巧并确定**的解决办法？
5.系统思维解决问题基本框架
问题描述
分解议题
消除非关键议题
信息整理，进行关键分析与论证
综合结果建立有结构的结论
讲述来龙去脉：文件数据及论证
解决方案的提出
6.系统思维与解决问题流程
方法、工具、理论
方针与价值
人员、组织、环境
问题状况与问题环境
系统思维实战工具表
本模块教学方式：理论讲授、小组讨论、案例讨论、案例演练
第六单元：创新思维的应用与方法
1.开发创造力：赢得优势
创造力的探索与激发
何为创造力
思考的陷阱
开放你的心智
2.创造力的培养与激发
如何发挥创意
了解和激发你的创造力
创造一个创造性的气候
经由练习培养创造力
创造力开发的秘诀
3.创新思维的工具应用
创造性思维的三种基本训练方式--美式脑力法/日式系统法/中式焦点法/
团队参与式的KJ法精义以及范例演练
平行思维的创新技巧
创新方案选择技巧及在组织中的运用
4.创新思维常用的方法
发散思维
聚合思维（收敛思维）
逆向思维
横向思维
转换思维（变通思维）
想象和联想
形象思维
超前思维
辨证思维
案例：都是支票惹的祸？
案例：局长大人驾临
第七单元：科学决策的模型
——理性决策能力培养模型
1、界定问题
2、确定决策标准
3、给标准分配权重
4、开发备选方案
5、评估备选方案
6、选择**优方案案例研讨：科学决策——瑞声科技的商业模式变革与创新
第八单元：卓越管理者决策的十大工具
1．卓越管理者决策工具之一：利润三大支柱
2．卓越管理者决策工具之二：隐性成本
3．卓越管理者决策工具之三：付出与回报的交换
4．卓越管理者决策工具之四：找出成本点
5．卓越管理者决策工具之五：人、知识、机器
6．卓越管理者决策工具之六：从数量到品类
7．卓越管理者决策工具之七：沿着学习曲线下移
8．卓越管理者决策工具之八：倾听客户心声
9．卓越管理者决策工具之九：计划风险
10．卓越管理者决策工具之十：以合作促竞争
