一.训练题目：2017新态势下中層的管理模式创新

二.课程时数：12小时

三.参加人员：中层主管人员

四.课程大纲：

壹. 主管人员创新运营能力与国外创新趋势

(一).二十一世纪唯一不变是快速的变化 (何去何从)

    由国外培训课程内容谈起差异趋势的慨叹(美.日.德.韩.新加坡)

    目前在市场十字路口的困惑

    市场竞争下的危机与慢慢的被湮没

    比尔盖兹预见未来曾说：不变就代表会逐渐消失

    GE前董事长韦尔许所说：如果环境改变比我们自己快的话，我们就是在走向结束

    僵化、墨守成规、变成企业**可怕的致命地雷

    管理学之父彼德、杜拉克的习惯领域如是说

    目前国外企业的创新管理概况

    我们的行与不行(懂得改变，就不会被淘汰)

    案例分析: 摩托罗拉的故事

              诺基亚的故事

              日本韩国企业发展观察( 由富士康并购SHARP说起)

(二).综观国内企业创新能力的常病 (这些潜在问题制约了我们的突破)

    不知道自己不知道**是可怕

    由国人文化面特色分析我们的致命伤因此而产生

    由常态的管理模式分析我们的致命伤因此而产生

    由错误的领导方法分析我们的致命伤因此而产生

    总结观察

(三).谈谈高阶管理人员创新与突破方向借鉴

    (经营创新与突破至少可具有如下方向)

    ●新态势下对同一问题赶有不同解答

      案例分析:精工表与森永发展故事

               台湾某凈水器品牌逆境突破的故事

    ●新态势下对以往工作细节能够重新整合

      案例分析:日本零售与Macy’s Department Store的 Image consultants做法

    ●新态势下能重新辨认目前的核心竞争力

      案例分析:台湾IT产业发展(死亡与成长的选择)

    ●新态势下能不断改善就有自身岗位效率

      案例分析:日本NISSAN的年终报告书(改变你以前不在乎的小细节)

    ●新态势下对管理能有改变的新做法

      案例分析:现在管理和以前倒底何处不同(专列讲述)

贰.高層主管的颠覆式运营创新突破与工作的方向

(一).颠覆式创新管理发展分析 ( 创新突破要先知道前面还有些什么 )

    ●要先由1997爆米花报告开始说起

    ●比尔盖兹唯一的预见未来

    ●市场中组织模型与团队的基因改变( 组织中层的突变 )

    ●2010年John P. Kotter领导变革之父的管理颠覆（管理模式重磅改变）

(二).团队管理突破的新做法

    ●中层主管的管理新模型Empowered   Leader（国内企业中**为缺乏）

    ●创造社群班子与团队掌舵方式和以前相异

(三).制造业管理创新发展方向（国内企业中**为缺乏）

    ●控制下谈管理向领导下谈管理过度

    ●服从的羊与野性的狼

    ●企业中阶主管干部角色扮演能力( 组织中层突变下的应变 )

    ●广用与创造社群的新概念（优良信息传递方式）

(四).目前态势下中阶管理者应有的改变表现（主管的重新认知）

    ●中阶主管角色工作的致命地雷（中阶主管的通病）

(五).制造业中阶需确定下层必要普及TWI模式

(六).在新态势下目前企业特质应有的调整变化

如何因应特性来调整自己管理的方法与模式

(七).案例分析：上海宝山钢铁集团开展的八个自主

              自己带领模型造就了啥样的部属能力（部属依赖感的通病）

(八).案例分析：日本NISSAN汽车的问题挖掘方式与改善

              日本NISSAN汽车的螺丝操作观察

              德国OTTOHAUTS内部作业观察

(九).国内某制造大企业内部员工调研报告表（吃惊的基层员工访谈数据）

叁.中高阶主管的组织运营创新管理

(一).你对组织中成员的自我观察（以往与现在的不同）

    以前满意的与现在或许现在成了致命伤

    创造出该有的能力取决于你的带领方式

    特质文化对民族发展道路上的关键

(二).勇于开启一扇变革与全新的大门（赋予理论的概念）

(三).2010年领导力之父哈佛John P. Kotter的重磅炸弹

    2010年开始新管理在悄悄中萌芽

    为什么这炸弹在新态势下对我们目前来说特别重要（赋予概念）

    我们在新态势下该向何种管理模式改变（不容易的改变）

    不加快改变速度会造成甚么远程致命影响

(四).主管领导与管理模式核心能力

    控制模式向影响力模式过度

     挖掘问题并不简单创新突破更不容易 (习惯领域的负面影响)

     国内部门组织文化的负面通病表现 (有这些问题就表示创新的制约地雷出来了)

(五).组织管理可以进行的方向

肆.新态势下运营创新突破改善效率与流程操作

(一).十字路口翻身就在此一举 (要成功要想到的不简单问题)

(二).通用电子中阶主管人员手册的一席话

(三).创新变革管理推动效率

    推动创新就要变革,但是效率要好不简单。事物在变化，现在正在进行的是另外一

    场球赛，适合于目前状况的管理方式是行不通的。如果你仍然采用过去稳定时期日

    常工作的方式来管理，你将会面临许多严重的问题。转变的时刻到了。如果你能够

    按照本执行手册提出的指导方针去做，就不会落入上述陷阱中。本执行手册侧重于

    具体的管理创新时变革操作步骤，如果采取这些步骤去从事你的工作，便能够在转

    折和变革时期做出巨大的成绩，极大地提高工作绩效。下面是公司对变革进行管理

    的标准程序：

    计26条作业流程

◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤

一. 训练题目： 2017新态势下高層的经营策略与运营创新

二.课程时数： 12小时

三.参加人员：高层主管人员 (总裁班)

四.课程大纲：

壹. 主管人员创新运营能力与国外创新趋势的分析

(一).一场经营大革命正悄无声息的发生着 (何去何从)

    生存壮大或悄然淘汰

    由国外培训课程内容谈起差异趋势的慨叹(美.日.德.韩.新加坡)

    目前在市场十字路口的困惑

    市场竞争下的危机与慢慢的被湮没

    比尔盖兹预见未来曾说：不变就代表会逐渐消失

    GE前董事长韦尔许所说：如果环境改变比我们自己快的话，我们就是在走向结束

    僵化墨守成规变成企业目前**可怕的致命杀手

    管理学之父彼德、杜拉克的习惯领域如是说

    目前国外企业的创新管理概况

    我们的行与不行(懂得改变，就不会被淘汰)

    案例分析: 诺基亚的故事

              日本韩国企业发展观察( 由富士康并购SHARP说起)

(二).综观国内企业创新运营能力的常病 (这些潜在问题制约了我们的突破)

    不知道自己不知道**是可怕

    高管人员的重担

    由国人文化面特色分析我们的致命伤因此而产生

    由常态的管理模式分析我们的致命伤因此而产生

    由错误的领导方法分析我们的致命伤因此而产生

    总结观察

(三).颠覆式创新运营管理发展分析 ( 创新管理 )

    ●要先由1997爆米花报告开始说起

    ●比尔盖兹唯一的预见未来

    ●市场中组织模型与团队的基因改变

    ●市场不确定性下的创新改变模式

      新品种的突破与改变

      新生产技术的突破与改变

      新市场开拓的突破与改变

      利用原料的突破与改变

      管理方式的突破与改变

贰. 高阶主管的颠覆式创新运营管理与工作的分析

(一).美国质量学会对未来的预测解析(对市场环境有更清楚的认知才能应变)

    市场正朝向这方向在变化着

    与美国宾大学界专家一席讨论下的感慨 (高管人员该知道的与不知道的)

    ●计算机信息普及化对社会的结构性影响加剧

      延伸对企业经营层面策略影响分析

    ●社会上人际贫富差距扩大

      延伸对企业经营层面策略影响分析

    ●走向跨国性组织影响是必然趋势

      延伸对企业经营层面策略影响分析

    ●虚拟型组织不断产生

      延伸对企业经营层面策略影响分析

    ●内部多数工作项目外包

      延伸对企业经营层面策略影响分析

    ●公司内部工作多属独立团队合作性质

      延伸对企业经营层面策略影响分析

    ●创新能力在变化环境中成为企业**重要的资产

      延伸对企业经营层面策略影响分析

    ●传统的接口关系如工程与经营需要重新定位

      延伸对企业经营层面策略影响分析

    ●组织扁平化，变动弹性调整

      延伸对企业经营层面策略影响分析

    ●组织网络化，单位内外彼此相关连

      延伸对企业经营层面策略影响分析

    ●产品与服务多采及时小批量订制方式

      延伸对企业经营层面策略影响分析

    ●满足顾客需求细分化造就了高速策略联盟

      延伸对企业经营层面策略影响分析

    ●质量新定义涵盖对环境及资源的负面影响

      延伸对企业经营层面策略影响分析

(二).新态势下颠覆式创新策略管理的新思维

    ●回顾一下企业竞争的历史进程模式

    ●目前市场经济发展战略面侧重分析

      策略创新、核心能力、蓝海领域、品牌个性、价值链、商品计划

      战略实施能力(执行力、执行速度、适应能力)

      总结分析中美日韩企业比较

叁.经营战略的变革与核心运营能力策略

(一).颠覆式创新为何要首重核心能力的确定

    ●知识驱动企业价值指数 (真正决胜关键在于智慧资本)

    ●企业经营与核心能力构建分析

    ●企业核心能力案例分析

 案例分析:鸿海的生产价值链与企业发展策略

          金宝公司善长小零件与企业发展策略

          富士集团擅长记忆与企业发展策略

          台湾80年代IT产业覆灭的教训(注重某型产品与重能力的不同下场)

(二).在大同小异中，找出自己的独特之处

    竞争力之父 M ﹒PORTER提出的创新方式

    案例分析:台湾5°C创新发展

(三).创新核心能力的特质建立

    思考自己的品牌核心能力时应把焦点放在知识、能力层面而不是在产品本身

(四).国内企业品牌核心价值漫天游的原因

    ●谁说制造业品牌不重要

    ●企业界、策划界对维护品牌核心价值长期不变的“重要性”并不了解

    ●高估了广告传播的效果，误以为把品牌信息传给消费者是件轻松的事情

    ●企业无以总裁为主的品牌战略管理委员会，进行品牌战略实施与制定检查

    ●面对市场竞争压力与内外环境而错误改变品牌核心价值

    案例分析:康佳与长虹市场争夺战

             日本电气SANYO 妈妈乐市场争下所放弃的核心与品牌兴衰

(五).目前国外企业新创新趋势

    ●由族群延伸出零件群配套概念(缩减与掌控概念)

    ●销售与生产导向的战略与发展方向选择(资源集中概念)

      销售或生产导向发展轨道的补强作用

      销售外包开始出现

    ●研发投入大量增加与多轨制设计

(六).创新管理策略中利益**优化导向分析

●**生产技术、**服务与**商品的提供

●企业追求利益价值与利润的差别所在

●商品计划、生命期与价值利益的商品观念

案例分析：P&G的商品战略利益观念

         英特尔Intel总裁安迪葛洛夫的商品生命期18理论观

肆.组织的大变革与颠覆式创新运营管理

(一).你对组织中成员的自我观察（以往与现在的不同）

    以前满意的与现在或许现在成了致命伤

    创造出该有的能力取决于你的带领方式

    特质文化对民族发展道路上的关键

(二).兵与精兵的锻炼过程

(三).高层管理人员的运用策略

    由与韩国企业资询业者会议的一席话

    韩国正在往这些方向变革着 (日本负面企业特质我思)

    中层能贯彻并参谋你的决策吗 (美军队特质正转变着韩企业经营管理方式)

(四).你企业中层管理人员的能力策略该缎练的方向

    ●狼与羊运用策略 (阶级与日本企业的放慢)

      延伸对企业经营层面策略影响分析

      案例分析

    ●工作能力与素养能力运用策略

      延伸对企业经营层面策略影响分析

      案例分析

    ●新舞台观与对上层的的依赖感运用策略

      延伸对企业经营层面策略影响分析

      案例分析

    ●行为模式与部门特质运用策略

      延伸对企业经营层面策略影响分析

      案例分析

    ●组织领导能力的模型偏向对你企业发展有决定性影响

      延伸对企业经营层面策略影响分析

      案例分析

(五).国外颠覆式创新管理案例分析