一、课程背景

Ø 目标有共识，但没人牵头，如何营造积极主动的机制和氛围？

Ø 遇到问题推卸责任，贻误解决问题的**时机，怎么办？

Ø 跨部门沟通不畅，每个部门各自为政，怎么办？

Ø 会上唱高调，会后不可靠，怎么沟通？

Ø 本位主义、利己主义、防御心理比较重，如何沟通？

Ø 其他部门的配合度，严重影响下属绩效，导致抱怨牢骚较多，怎么办？

管理者的职责就是**智力与智慧，整合资源（人、财、物）达成组织目的和目标。毫无疑问，人力资源的整合难度**大，尤其是**非权力性影响力的途径，这也**能反映管理者的管理经验和综合能力，管理者需要横向领导、沟通协调、解决问题、达成目标。

企业管理的挑战是：目标是共同的、分工是差异的，而资源是分散的、任务是关联的。所以组织的使命及自身的职责驱动管理者必须进行有效且高频的团队协作、沟通协调，否则很难达成组织目标和团队绩效。

但由于不同岗位的员工/管理者背景差异较大、思维立场、工作经历和工作理念不尽相同、问题的优先级别、汇报关系等极易带来误解、甚至是冲突，因此管理者的信任沟通能力高低的一个比较重要衡量指针就是观察其协作沟**程中，达成目的/目标的有效性、以及破坏性冲突的频率和强度的高低。

本课程设计中除了考虑到改善团队协作、沟通协调、以及冲突管理的学习和训练，也注重**演练、测评、研讨等的教学设计，促进学员更好地意识到自身的思维和责任意识的不足，并激发其改进意愿、进而解决实际问题。

二、课程收益

n 掌握组织协作的要领，提升组织协作的意识与思维；

n 提升信任沟通的要领，以及人际沟通的能力；

n 掌握沟通协调的渠道选择、情境判断、以及沟通协调的技能；

n 诊断组织协作的现状，并基于现状和目标提炼行动计划；

n 提升组织协作和沟通协调中高情商的冲突管理能力。

三、课程对象

企业中高层管理者；独立承担责任的职能部门主管；其他核心人才。

四、授课方法

沙盘 讲解 互动研讨 情景模拟 案例 工具练习

五、课程概述

n 协作思维：**研讨/沙盘的方式让学员体验，并提炼协作的障碍及职业思维；

n 核心技能训练：**三种核心的任务情境的分析及演练，提升沟通与协作的实践技能。

n 步骤策略：从思维过渡到管理行为，**系列案例，协作学员理解情形、思路及策略；

六、课程方案

**单元：跨部门沟通与协作

协作的意识和思维

² VUCA对组织的冲击

² 基于组织或平台的成功

² 协作才能共赢

² 协作中的五大障碍

l 忽视结果

l 逃避责任

l 欠缺承诺

l 惧怕冲突

l 缺乏信任

² 跨部门协作的正确理念

沟通与协作的方法与工具

² 案例分析：张主管与李经理

² 管理者的基本态度

² 解决管理问题的方法

l 明确目的（组织）

l 掌握事实（事 情）

l 根据事实思考

l 决定事实方法

l 实施（沟通协调）

l 确认（目的、目标）

² 管理者健全的判断

² 案例分析：会议纠纷

² 沟通与协调的目的分析

l 达成目的

l 改善关系

² 高情商的表达地图

² 正确提问的方式

² 演练：正确地提问

² 复盘：提问技术

² 有效倾听三要素

² 反馈的四种类型

² 练习：高情商沟通与反馈

² 在沟通中促进信任

第二单元：跨部门沟通与协作的情境策略

² 案例：项目推进不下去，咋办？

l 群体≠团队

l 管理者的责任与权限

l 团队领导的6个核心要素

² 案例：遭遇危机，孤军奋战吗？

l 合作≠协作

l 顺势与取势的要领

l 工作中的「报|联|商」

² 案例：关系浅、业务深、总求人？！

l 协作≠沟通

l 建立良好互动关系的要领

l 沟通协调的机制选择

² 案例：爱理不理，素质差吗？

l 知道≠做到

l 第三解决方案

l 演练：沟通与协调的实践

² 案例：难辨真假委屈和抱怨

l 事实？观点？情绪？

l 境由人造/环境育人的行为准则

l 基于横向领导力的反思

第三单元：高情商的冲突管理

分析冲突及冲突风格

² 冲突的价值

² 冲突的类型

² 争议到冲突的演变过程

² 冲突背后的原因分析

² 测评：冲突中的人际风格分析

l 竞争、合作、退避、让步、妥协

管理冲突的策略

² 冲突风格的权变方法与技巧

² 解决冲突的目标

² 冲突的五种结果

² 沙盘：为何双赢到双输？

² 沟通协调背后的同理心和利他思维

² 解决冲突的策略