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【课程背景】
项目管理办公室(PMO) 正在引起全球范围的关注，很多组织已经意识到组织项目管理水平的提升不 仅需要优秀的项目经理， 还需要成熟的组织体系作为支撑， 也正在投入时间和资源对项目管理人员进行培 训。越来越多的组织开始筹建并拥有自己的 PMO，并且逐渐开始从中感受 PMO 给组织带来的可度量价值。
项目资源有限，谁应负责项目排序并根据优先度分配资源？
项目间的资源发生冲突，谁应负责资源平衡与协调？
各部门项目运作方式五花八门，谁应负责统一管理工具、模板及流程？
谁应负责多个项目目标一致并符合公司战略要求？
项目经理能力参差不齐，成长缓慢，工作碰壁，谁应负责他们的持续发展及 培训设定？
多项目环境下谁应负责监控各个项目的情况并确保项目整体处于正常状态？
各个项目绩效表现不一，谁应负责项目绩效的考核？
上述问题会经常困扰没有项目管理办室(PMO) 的组织， 并往往由于项目管理人员全部陷于某个单一 项目使问题难于解决。PMO 不是一个可有可无的行政机构，也不是一个没事找事的检查机关，而是一个支 持者、指导者和监控者， 是一个内部咨询机构， 是项目经理获取支持、寻求答案的地方， 也是项目团队交 流心得、沉淀智慧的地方。
【课程收益】
评估所在的组织建立 PMO 的必要性；
评估所在的组织建立 PMO 的条件是否成熟；
能够向管理层推荐 PMO 的理念和价值；
掌握PMO的核心工作内容；
掌握PMO和项目团队工作的分工与配合；
能够制定适合自身组织环境的 PMO 建设计划；
能够带领或参与 PMO 建设项目团队，并在其中担当主要角色；
能够倡导或参与 PMO 职能的有效运作， 成为 PMO 主任或成员， 或作为干系人为 PMO 提供必要支持；
评价组织 PMO 的运作绩效，对 PMO 职能的持续改进提供建议。
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
企业CEO/董事长、 PMO 职能的组织成员、总监、部门经理、项目组成员，以及对 PMO 感兴趣、并希望追求组织成功和个人职业成功的人员等
【课程时间】12 小时
【课程大纲】
PMO的介绍
PMO的基本定义
PMO的主要作用
PMO在组织结构中的位置
PMO的干系人
PMO与项目的角色差异
项目、项目集和项目组合
什么是项目
什么是项目管理
项目管理知识领域
过程组与知识领域关系
单个产品开发的关键监控点
多个产品开发的关键监控点之间的关系
项目、项目集与项目组合的关系
战略、运营和项目管理的关系
为什么需要PMO?
PMO常见问题
缺乏管理层强有力的支持
项目管理制度执行力较差
与其他部门职责有一定交叉或冲突
缺少合理的项目评价与激励机制
PMO人员技能欠缺
PMO人员工作缺少成就感
PMO常见类型
保证型PMO
控制型PMO
战略型PMO
PMO的职责
服务支持中心
学习成长中心
知识管理中心
管理控制中心
决策支持中心
PMO的价值
制定项目管理流程和规范与制度落地
建立项目管理信息系统
建立合理的项目预算与考核激励机制
项目资源协调与管理
建立项目管理知识库
建设项目经理梯队
项目管理文化建设
数据分析与决策支持
PMO的绩效考核
财务方面
客户满意度
内部流程方面
员工成长方面
PMO的组织架构
PMO在职能之上
PMO与职能平级
PMO在职能之内
PMO在项目生命周期各个阶段的的职责
PMO在项目选择阶段的职责
PMO在项目选择阶段的职能综述
资源有限，选择是必然的
选择阶段的主要目的
选择阶段的主要工作
通用的项目选择过程
识别新项目
新项目分类
评审和初选
按照优先级进行排序
对项目组合进行平衡
批准新项目
内部项目选择阶段的职责和评审工作
项目发起人及团队职责
PMO职责
PMO与项目团队在此阶段的关系和主要职责
PMO组织项目选择评审会
内部项目评审
项目可行性研究报告的评审
可行性研究报告评审关注的主要区域
常用的评审和决策的方法
PMO的行政工作
客户项目选择阶段的职责和评审工作
项目发起人及团队职责
PMO职责
PMO与项目团队在此阶段的关系和主要职责
项目机会评审
项目建议书评审
客户合同条款评审
PMO的行政工作--单项目评审归档
PMO的行政工作--多项目评审归档
PMO在项目启动和计划阶段的职责
PMO在项目启动和计划阶段的职责综述
PMO在项目启动和计划阶段的行政支持工作
分配项目编号，建立项目账户
评估并确定项目的优先级
委派或建议项目经理
PMO在项目启动和计划阶段的主要监控环节
项目章程发布
项目管理计划发布
项目启动会议
PMO在项目启动和计划阶段的主要评审活动
PMO项目管理计划评审内容
PMO项目管理计划评审会议的结果
PMO在项目实施阶段的职责
PMO在项目实施阶段的职责综述
PMO确定项目绩效管理办法
PMO确定项目绩效管理方法的两个原则
信号灯方法
挣值分析方法
里程碑图法
电子表格法
PMO在项目实施阶段的主要监控环节
对文档的同步监控
对项目绩效报告的监控
PMO在项目实施阶段的主要审查活动
审查项目绩效报告
项目审查会议
项目走查
文档审查
干系人访谈
PMO在项目实施阶段的其他工作
编制和发布项目组合报告
PMO对危机项目的整改
确定危机项目，委派整改组长
成立整改小组，召开启动会议
调查项目情况，确定主要问题
重新修订项目目标，制定详细整改计划
执行整改计划，重树团队信心
完成整改，建立项目新基线
PMO在项目总结和评价阶段的职责
PMO在项目收尾和评价概述
进一步完善产品移交；
文档整理和度量值收集与提交；
干系人的满意度调查
项目经验教训总结
项目团队成员绩效评价
PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述
PMO在项目收尾和评价阶段的主要监控环节
开始收尾流程
关闭收尾流程
PMO在项目收尾和评价阶段的主要审查和评价活动
项目完工绩效审查
项目收益评价
项目经理绩效评价
PMO在项目收尾和评价阶段的行政支持工作
冻结项目的财务账户
冻结组织项目的数据库
PMO对相关资料进行存档
PMO部门的重要职能
建立组织项目管理体系
项目分类
确定各类项目的通用项目生命周期模板
建立基于PLC的项目管理流程
项目的开始点和结束点
各阶段名称
确定各阶段的工作及各项工作的责任者
为项目管理流程配备工具
建立模板
查对清单
常用方法
三点估算法
关键路径法
设置PMO监控点
CDCP
PDCP
ADCP
LDCP
TR1
TR2
TR3
TR4
TR4A
TR5
TR6
建立项目管理制度
项目管理体系的持续改进
管理组织项目数据库
项目的资料收集和管理
项目度量值的收集和管理
提供估算依据
为制定相关的标准提供依据
为项目干系人设置合理的期望
为与同行进行标杆比较提供依据
项目监控
单项目监控
多项目协调
项目间冲突解决的常用措施
项目经理和项目团队成员绩效评价
绩效评价方法论
绩效计划制定
绩效执行与辅导
绩效考核与反馈
结果应用
PMO部门的绩效评价
项目管理思路
构建E2E公司项目全景图
各业务部项目重点工作
1）产品线项目KPI目标分解
2）过程指标
阶段验收**率
阶段评审缺陷
项目人员稳定度
3）结果指标
进度
验收缺陷
4）产品质量指标
网上问题
网上事故
5）管理改进指标
A、采购流程与合规
商务及时响应度
社会责仸&环境
采购合规
B、研发流程、质量方法
研发能力成熟度
研发效率改进
C、人力资源
组织级骨干稳定度
人力支撑度
6）信息安全
项目的绩效评价
项目基本度量指标
项目评审度量指标
测试活动度量指标
评审有效性度量指标
工作产品规模度量指标
工作产品生产率度量指标
测试执行效率度量指标
测试缺陷密度度量指标
项目经理绩效评价
整体管理
时间管理
成本管理
质量管理
团队管理
沟通管理
风险管理
采购管理
职业道德
项目团队成员绩效管理
1）赢的承诺指标
工作计划完成率
个人负责模块严重问题数
问题解决率
2）执行承诺指标
流程遵从度
规范符合性
文档质量
3）团队承诺指标
周边工作满意度
CBB贡献率
建立项目管理能力框架
国际项目管理协会推出的项目经理能力框架（ICB）
项目管理协会推出的项目经理能力框架（PMCDF）
对项目管理人员的能力评测
建立组织项目管理人员资源库
制定项目管理能力提升计划
建立项目管理职业发展路径
项目管理文化建设
如何在组织内建立PMO职能
阶段一：项目论证阶段
完成项目论证文件
审批项目
阶段二：项目启动和计划阶段
发布项目章程
组织项目团队
编制并发布项目初步计划
召开项目启动会议
阶段三：组织现状调研和PMO概念普及培训
干系人访谈
问题总结与分析
细化项目目标和项目计划
大范围的项目管理普及培训
阶段四：PMO筹建阶段
确定PMO职能并招聘人员
建立PMO运作之初所需的项目管理体系
阶段五：PMO试运阶段
选择试点项目（或部门），局部试运行
全面试运行
批准正式运行
