【课程背景】
在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足
产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？“
产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作
WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性
……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中**重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
产品经理该如何定位？其职责是什么？
产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
如何策划有竞争力的差异化产品？
如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
如何把新产品成功的推向市场？
如何避免产品经理沦落成“问题经理”？
如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？
如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
【课程收益】
了解产品经理产生的背景、时机
了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
掌握需求管理和产品规划的精髓、架构和方法；
学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题
掌握集成产品开发（IPD）的思路和方法，使研发流程具有可操作性
找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
掌握项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素
掌握团队建设的关键要点
了解业界如何培养产品经理的方法
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节；
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
产品（线）总监、产品管理部部长、产品经理、需求经理、项目经理等。
【课程时间】分5期，每期2天，共10天
【训练营的逻辑体系】
产品是企业的火车头，企业生存发展的核心动力就是成功的产品运营管理。 从产品概述、产品需求(OR)、市场管理和产品规划（MM）、产品集成开发（IPD）、产品销售(LTC)、产品服务管理(ITR)、产品经理领导力（PLDP）、产品经理项目管理(PMP)等八个维度出发， 坚持“做正确的事， 正确的做事”原则， 围绕 “以人为本、以市场为中心”两大核心， 系统构建“战略方向大致正确，组织必须充满活力”产品运营体系，提升组织效率和赢单概率。
【课程大纲】
模块一：产品概述
一、产品经理的职责，角色与定位
1、产品经理发展历史
产品经理的定义
产品经理的职责
产品经理角色与定位
示例：产品经理在组织架构中通常岗位
产品经理的几种分类
示例：产品经理在公司组织结构中的位置
产品管理中的几个横向组织和分工
产品经理与项目经理的区别
课堂讨论:
讨论公司产品管理中碰到常见问题是什么?
讨论公司的产品经理角色及职责是什么?
产品管理体系框架
如何界定产品
认识产品包
什么是产品管理
产品管理发展的四个阶段
产品管理在研发体系中的位置
示例(Intel): 产品管理流程重要性
示例（其它公司）：产品管理流程化加快上市时间
产品管理框架
产品管理的核心活动
主要的跨部门团队
举例：PMT的角色
产品管理概述：各阶段间的关系
产品管理流程化能给企业带来什么好处？
产品经理在产品管理各阶段的角色和职责
模块二：产品需求(OR)
如何管理产品需求？
1、需求管理概述
不规范的市场需求管理导致严重的问题
为什么要有OR流程
OR定义
需求管理的范围
产品包需求（OR）流程的重要位置
从客户需求到产品实现的演进
示例：需求工程过程
示例：产品需求的来源
示例：产品包需求包括:市场（外部）需求部分
示例：产品需求分解到设计需求
基于IPD的需求管理体系
端到端的需求管理流程框架
公司级需求管理团队和产品线级需求管理团队
2、需求收集
需求收集渠道
信息的分类
需求收集方法
情报收集方法
市场信息的整理与报告
需求收集机制
需求的收集范围
小组研讨：
以小组为单位，参考教材中列举的需求收集方法， 思考适用于贵公司的主要方法，请列出5种以上。
3、需求分析
客户需求收集与评估的方法:JTBD&$APPEALS
$APPEALS各个要素的含义
确认客户购买标准和需求的优先次序
案例演练
以选定的产品为例，使用$APPEALS工具，从8 个要素描述客户的重要需求，每个要素分别列举 2～3条；
从所有的8个要素和竞争对手比较进行差距分析
差距分析与改善思路
需求分析的基本步骤
步骤1、解释
步骤2、过滤
步骤3、分类
步骤4、排序
“市场信息” 的需求分析
需求管理的四个关键点
需求管理的考核指标
4、需求分发
5、需求实现
6、需求的验证和确认
讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题
模块三：市场管理和产品规划(MM)
如何进行产品规划？
1、市场管理概念
为什么需要市场管理
市场管理的责任主体
市场管理过程--MM方法论概述
MM方法论带来的转变
产品线业务计划的定义
业务计划的框架
理解市场
MM Step1-理解市场简介
理解市场的工作开展逻辑
定义使命和目标
举例：使命、目标
愿景、使命和目标：产品线目标设定工作表
市场评估：宏观环境分析
市场评估：行业环境分析
市场评估：竞争对手分析
市场评估：市场分析
市场评估：SWOT
市场评估：市场地图
市场评估：业务设计评估
举例：戴尔公司的业务设计
举例：定位自己的战略控制点
模板：业务设计评估工作表
理解市场分组演练：
1、请讨论选定产品线的使命和3年目标。
2、该产品线的市场地图和业务设计是什么？
3、市场细分与选择
MM Step2-市场细分简介
为什么要进行市场细分
市场细分的工作开展逻辑
市场细分的步骤
市场细分的依据
举例：谁购买 - 以迪斯尼为例
举例：购买了什么 - 以迪斯尼为例
举例：谁购买什么 - 以迪斯尼为例
举例：他们为什么购买 - 以迪斯尼为例
举例：**终选定初步的细分市场
举例：检验每个细分市场的可行性
八种细分市场的类型
模板：细分市场的输出
市场细分的成败关键
市场细分分组演练
请按照市场细分的7步法找出选定产品线所在市场的
细分市场，并对细分市场进行简要描述。
4、组合分析及选定目标市场
MM Step3-进行组合分析简介
战略地位分析的工具：SPAN
对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
案例：市场吸引力要素评分表
案例：竞争地位要素价值评分表
SPAN和FAN组合使用
示例：SPAN与FAN分析结果
制订细分市场业务计划
MM Step4-制定业务策略和计划
了解在技术生命周期中所处的位置
差异化战略：创新引导市场成功
价值定位
业务战略的演变 - “发现利润区”
典型的利润模型
制定业务策略和计划的工作开展逻辑
目标市场产品竞争分析
预测目标细分市场的收入
设定公司财务目标
利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径
明确实现收入目标的细分市场和产品包组合
明确填补收入缺口的关键行动
产品线业务计划的全要素
明确业务计划各要素的具体行动
整合及制定产品线规划/产品路标规划与charter开发
MM Step5-融合和优化业务计划简介
融合与优化计划的工作开展逻辑
不采用组合管理，产品绩效会受到负面影响
组合路标决策的六个步骤
第1步：定义权重框架
第2步：确定所有潜在的项目
第3步：将项目分成不同的组
第4步：根据权重框架给项目打分
第5步：明确项目之间的相互依赖关系
第6步：将一个路标内的项目进行排序
举例：某产品线的项目清单
整合为公司级的项目清单
举例：产品线路标规划
**管道管理优化项目优先级排序及时间安排
整合输出产品线业务计划
示例：产品线业务计划模板
分组讨论：公司在“产品规划”方面面临的挑战和问题
市场管理和产品规划的**终输出
管理业务计划和评价表现/产品路标规划与charter开发
MM Step6-管理业务计划和评估绩效
管理/执行业务计划
产品包业务计划书将贯穿IPD流程始终
项目任务书的评审与下达
初始的产品包/解决方案业务计划书
项目任务书背景材料
项目任务书（Charter）的作用
Charter开发流程（CDP）
Charter项目输出件
TPM Score （记分卡）
举例：项目任务书——目的部分
举例：项目任务书——市场部分
举例：项目任务书——项目目标
模板：项目任务书
模块四：产品集成开发（IPD）
如何构建端到端运作的产品开发流程？
1、组织结构类型
2、典型的矩阵式组织架构
3、组织设计要实现六大分离
4、业务线几种常见的跨部门团队
5、IPMT&PDT职责及运作机制
IPMT的主要职责
IPMT的人员组成
IPMT月度例会机制
IPMT的决策表决
PDT职责
PDT的组织设置
PDT是跨部门的重量级团队
PDT核心组成员的主要职责
扩展组成员的职责
职能部门经理的职责
研发项目经理和PDT经理的区别
PDT各代表职责
PDT核心组的人员组成
扩展组的设置
版本项目的设置
系统工程师的设置
PDT周例会
PDT月度例会
分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机
6、IPD端到端拉通的结构化产品开发流程的层次结构
示例：JS公司新产品开发流程概览
7、集成产品开发一级计划
8、IPD六个阶段流程
阶段一：概念阶段主要活动
阶段二：计划阶段主要活动
阶段三：开发阶段主要活动
阶段四：验证阶段主要活动
阶段五：发布阶段主要活动
阶段六：生命周期管理阶段主要活动
9、流程重组过程中的几个注意点
分组讨论
讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题
六、为什么要产品上市管理和生命周期管理？
1、为什么需要发布流程
产品发布涉及的活动
产品发布流程
制定发布策略的关键问题
发布策略的主要内容
发布准备的要点
对内正式发布：发布信
对外正式发布：新产品上市“151”
案例：产品销售一纸禅/阐
为什么需要对产品的生命周期实施管理？
产品上市效果评估
产品生命周期管理主要活动
监控什么？
如何有序退出市场？
七、产品经理的培养与修炼
1、成功的产品经理应该具备的能力
2、产品经理的知识技能要求
3、产品经理的团队能力要求
4、产品经理的市场感知能力
5、产品经理成长的三个步骤
6、产品经理的培养途径和职业晋升通道
7、如何培养产品经理
8、产品经理的公司培养
模块五：产品销售管理（LTC）
一、LTC流程概述
1、H公司的三大价值创造流程
2、什么是LTC流程?
3、LTC流程总览
从线索到回款的销售项目管理流程
LTC项目流程一级活动图
什么是销售管道及其作用？
管理销售
预测销售
如何多圈地，多产粮？
扩大销售管道喇叭口
提升转化率
什么是漏斗管理
销售漏斗的作用
大客户销售流程管理
定位目标客户群
发掘客户潜在的商机
确认客户意向
引导客户立项
赢得客户认可
进行商务谈判
完成销售成交
销售阶段评估
销售阶段的分类
二、LTC销售项目的组织保障
1、标杆企业的铁三角组织
2、铁三角形成
3、引入CC3核心团队，拉通LTC流程的端到端职责
示例：CC3是项目制跨功能团队，承接从机会点验证到合同关闭的端到端职责
销售项目组任命模板
4、AR, SR, FR简介
AR岗位职责
SR岗位职责
FR岗位职责
AR、 SR、FR的具体职责及关键变化点
AR的具体职责及关键变化点
SR的具体职责及关键变化点
FR的具体职责及关键变化点
铁三角的独特价值
铁三角的Leader
铁三角KPI目标设置及考核内容
基于铁三角的项目管理团队构成体系
CC3关键交互角色及其主要职责
三、LTC流程中的关键销售控制点
1、决策点
立项决策ATI
投标决策ATB
签约决策ATC
合同变更决策ATAC
合同关闭决策ATCC
LTC销售决策依据
2、专业/综合评审点
投标评审
合同评审
合同/PO变更方案评审
3、质量风险控制点
合同签订
接收和确认合同/PO
签订合同/PO变更协议
优化评审机制
关键设计点
关键收益
建议权和决策权分离
关键设计点
关键收益
更新决策层级，决策前移、快速响应CC3需求
对于SDT的关键收益
对于CC3的关键收益
融合的LTC流程视图
示例：融合的LTC流程视图
LTC流程支撑平台
HW公司引入CRM作为销售流程的 IT 主平台
四、管理线索阶段
什么是销售线索
线索阶段容易出现的同题
销售线索挖掘和市场调查区别
不成功销售线索的原因
缺少对不成熟线索的跟进机制
没有良好的数据管理和筛选
销售线索定义不恰当
没有长期销售线索挖掘的规划
目标客户定位不清楚
销售线索的跟进效率差
销售产品通用性差
如何区别线索与机会点
线索管理四个要素
客户痛点/期望
解决构想
客户关系
投资计划和预算
线索管理流程
关键变革点
关键收益
管理线索相关角色
管理线索流程
管理线索流程
收集线索
获得销售线索的方法——结网法
如何去识别重要客户
示例：客户分类
示例：五种客户之间的划分
示例：五种客户之间可能的关联
示例：客户分类应注意以下几点
示例：客户满意度图
生成线索
验证线索
如何分析销售线索
线索分类
分发线索
n 按照地区、市场、国家
n 按照产品系列
按照业务员的能力、态度
n 按照新老客户分类
......
线索跟进、培育
什么是线索培育?
示例：线索培育方法
线索跟进培育阶段的目标及工作任务
阶段目标
工作任务
线索跟进培育阶段的五个检验标准
关键人策略6步法
组织分析的三个层次--由表及里
采购组织管理层级
采购组织成员角色
采购组织成员立场
采购组织成员性格
识别关键人原则
客户关键信息
案例讨论：失之交臂的订单
客户关系策略
关系两大要素：利益 信任
客户关系发展四个阶段
信任=组织信任 个人信任
利益包括什么？
个人利益与组织利益的平衡
为何我们会被客户“忽悠”？
如何防止被客户“忽悠”？
如何发现客户需求中的关键需求
线人(教练)的三大作用
通风报信
暗中支持
出谋划策
管理线索阶段—输出
案例：搞砸的拜访
示例：客户采购组织内部关系分析图
研讨：
画出你所在客户项目的采购流程和决策链
五、验证机会点阶段
1、线索转机会点
2、验证机会点阶段容易出现的同题
3、验证机会点—流程
立项申请
机会点验证与评估
项目组任命
4、立项申请与评审
项目分级的要素
立项定级参考原则
销售项目实施分级管理
项目定级参考标准
销售项目立项管理流程
确定项目类型和主责部门
项目组基本成员构成及对应角色
项目章程
把握机会，赢得竞争
机会点验证与评估
如何做好机会点管理
成功概率估算
客户付款能力模型
机会点评估标准
客户的应用或项目
客户的业务
客户的财务状况
项目的预算
项目对客户的紧迫性
我们短期销售收入
我们未来销售收入
我们的利润
我们的风险
对我们扩充市场的战略价值
销售项目组织及项目任命
销售项目组织
销售项目组织:（A级项目：重要项目）
销售项目组织（C级项目:一般项目）
各角色职责
各角色职责 —— 项目高管
各角色职责 —— 项目负责人
各角色职责 —— 客户经理
各角色职责 —— 市场经理
各角色职责 —— 产品经理
各角色职责 —— 交付经理
各角色职责 —— 工程经理
各角色职责 —— 供应链经理
项目管理办法制度文件
研讨
输出：销售项目如何分析，如何立项
六、引导客户阶段
1、引导客户阶段容易出现的问题
2、引导客户阶段流程
3、引导客户阶段管理-项目跟进
4、引导客户阶段 –项目会议
5、了解客户的需求
$APPEALS模型
买点卖点匹配
买点卖点匹配：FABE引导法
买点卖点匹配：FFAB引导法
巩固客户关系，深化客户信任
建立客户关系四步曲
获得客户好感的方法
建立信任10大招
了解客户的需求
满足利益
七、制定并提交解决方案管理
1、制定并提交解决方案阶段容易出现的问题
客户内部无支持者
客户决策链不清楚，关键决策人客户关系提升不到位
项目风险未被识别
投标方案不被客户接受
投标资料不完整导致废标
制定并提交解决方案流程决策迟缓的代价
制定并提交解决方案阶段管理
制定并提交解决方案阶段管理阶段目标和工作任务
阶段目标
工作任务
投标解决方案总体策略
标前准备：招标前需要了解的信息
策划：招标前运作的常规策略
构建壁垒：技术壁垒四个层次
构建壁垒：常见的商务壁垒手段
标书制作与评审-售前商务活动的点睛之笔
销服体系
方案部
标书科
投标决策评审
开标过程
投标答疑
信息反馈
客户回访
失标挽回
标后总结
案例
案例一：标书问题废标的案例
案例二：失标挽回翻盘的项目案例
八、合同谈判与签订
1、谈判与签订合同流程
2、谈判与合同签定阶段目标和工作任务
阶段目标
工作任务
成立谈判团队
谈判领导人员
技术人员
商务人员
法律人员
财务人员
谈判策略和技巧
谈判的三类筹码
信息
时间
力量
策略1：让对方先出条件
策略2：永远不要接受对方**次提出的条件
策略3：对还价表示惊讶
策略4：虚设领导
策略5：除非交换决不让步
策略6：让步前请加“如果……”
策略7：声东击西
策略8：黑脸白脸
策略9：让步策略
策略10：小恩小惠
合同管理总流程图
合同评合
合同评合
同评审流程
合同签约决策评审
合同会签流程
合同变更流程
合同归档流程
合同盖章流程
示例：合同签订
示例：合同修改
九、合同交付管理阶段
1、管理合同交付流程
2、交付组织
跨部门项目交付组织设置
PDT是跨部门的重量级团队成员
交付集成计划
研发计划
生产计划
工程实施计划
采购计划
销售计划
物流计划
财务计划
工作量评估
规模、工作量估计常用方法
类比\比较法
专家法（Wideband Delphi）
三点法（Pert Sizing
练习：活动工期估算
成本管理
产品开发对生产成本的影响
生命周期成本的定义
生命周期成本的构成
产品生命周期成本冰山模型
质量成本的构成
质量成本与营业成本、利润、销售收入的关系图
质量管理
常见的评审问题
评审流程
示例：技术评审管理规定
风险管理
风险管理模型
示例：风险管理计划
交付项目管理过程中如何监控整个项目
日志
例会
度量
评审
审计
分析会议
专题会议
项目关闭
项目总结
财务，发票，法务相关事项
发票事项
货款事项
法务事项
模块六：产品服务管理（ITR）
一、ITR服务管理概述
1、ITR是什么
2、为什么需要ITR管理流程
市场竞争的需要
服务战略升级
达成战略目标
业务发展需要
3、ITR服务管理流程在企业业务流程中定位
价值创造主流程之：IPD
价值创造主流程之：LTC
价值创造主流程之：ITR
服务管理流程能给企业带来什么效益？
基于SLA的问题关闭率每年提升率约10 %
基于OLA的任务完成率每年提升率约15 %
提供客户的意度，促进服务/产品销售
应用于代维、运维（管理服务）等服务项目交付
发掘服务和产品市场机会，创造新价
及时将问题转化成产品质量提升或客户需求
示例：标杆企业HW的ITR流程是实现企业发展战略的助推器
二、ITR服务管理流程的顶层设计
1、ITR服务管理流程的目的和应用范围
流程目标
应用范围
ITR流程设计总体理念
满足售后服务关键需求
建立关键流程活动之业务规则
建立与IPD、LTC流程的接口
3、ITR组织、人员、人力与IT
ITR流程体系组织分为三层
一线要求
二线要求
三线要求
三层组织管理遵从991原则
IT使能流程
4、ITR管理流程体系的四大模块
管理技术服务请求
管理非技术服务请求
管理客户投诉
管理备件服务交付
ITR服务请求主流程
服务请求受理
服务请求处理
服务请求关闭
ITR服务请求使能流程
服务请求紧急恢复流程
支持客户交付网络变更管理流程
第三方设备问题处理流程
管理升级流程
事件管理流程
问题管理流程
配置管理流程
ITR流程关键活动
服务请求受理活动
注册
授权
派单
服务请求处理活动
技术效验
信息请求
案例查询
故障定位
方案准备
方案交付
服务请求关闭活动
完成服务
双方互动
请求关闭
ITR流程业务规则
A∶ 服务请求接收规则
B∶鉴权规则
C∶ SLA/OLA管理规则
D∶跨产品服务请求处理规则
E∶第三方设备问题处理规则
F∶紧急恢复流程及规则
G∶客户回访规则
H∶ITR与关键流程的接口
问题与机会点，需求的来源及转化
企业管理主流程（ITR、LTC、ISC、OA）之间的关系
三、HW标杆企业服务管理体系建设
1、HW服务管理的范围
a.售后服务
b.交付和售后服务
c.全面的服务、专业服务
案例:
海底捞
HW
2、HW早期服务管理问题
段到段流程
投诉中心
管理粗放
无系统支撑
HW服务管理体系变革历程及效果
HW服务管理体系变革历程
初始阶
规范化阶
产品化阶段
卓越化阶段
HW服务管理体系变革效果
客户满意度提高
服务创造利润提升
服务品牌提升
服务增强粘性，促进产品销售
HW服务战略转型
关注、引导并快速响应客户需求，创造客户价值**大化，
实现技术支援向服务创新、服务增值的转移，
实现由技术功能型组织向产品化服务型组织转变，
服务项目向专业化和产品化转移，
非增值服务向外部转移（例如工程安装转移给第三方合作方）。
服务由“成本中心”转型为“利润中心”（“向服务要利润”）
SLA&OLA
服务等级协议的保障和控制
保障SLA
控制OLA
面向客户，以不同服务形式满足客户需求
示例：服务等级协议
基于企业战略的服务设计
服务质量的评估维度
可靠性
保证性
响应性
移情性
有形性
服务保证有两大特点
使客户购买的产品能够有效的运行。
需要有合适的渠道处理客户的不满，提高服务质量。
四、体系服务流程的组织和能力支撑体系
ITR服务管理流程落地执行的前提条件
首先：高层领导要有变革的决心
其次：统一的思想和语言
ITR变革是一把手工程
带头学习ITR的核心思想和先进理念
推动ITR融入企业文化
成为真正的变革实施者，并对变革结果负责
带头履行好各项职责，不要让习惯成为流程的破坏者
选拔适合新体系的管理者
流程和组织承接公司战略要求
ITR流程体系组织
示例：ITR技术服务组织
人员和技术能力要求
ITR技术服务组织人员管理和培养机制及IT化
ITR服务变革各岗位职责表
建立服务管理流程管理机制
ITR流程模块
问题来源
问题跟踪
问题处理分配
解决方案&计划反馈
处理进展&结果反馈
处理结果核查
关闭问题
案例演示
ITR服务流程角色职责
示例：技术服务请求受理流程
示例：技术服务请求处理流程1
示例：技术服务请求处理流程2
技术服务流程关键点注解
五、备件管理机制
1、备品备件预算流程
备品备件预算流程要点描述
2、备品备件采购流程
备品备件采购流程要点描述
3、备品备件入库流程
备品备件入库流程要点描述
4、备品备件调拨、出库流程
备品备件调拨、出库流程要点描述
5、备品备件送修流程
备品备件送修流程要点描述
6、备品备件报废流程
备品备件报废流程要点描述
7、备品备件盘点流程
备品备件盘点流程要点描述
六、ITR变革案例
1、LTC流程变革案例一∶尼康机电
变革前的十大问题
变革后的126工程
1支专业职业化队伍
2个核心目标
6大工程
LTC变革案例二∶金蝶
1、金蝶的服务体系有四大特点
高度整合，统一服务平台
高度对接，打通企业全链条服务
善用智能，解放人力，降本增效
BI报表，服务数据可见可得
ITR常见问题及解答
Q1、研发是在BG下还是各个BG共用一个研发?公司ITR是一级部门吗？
Q2、在IPD和LTC都不成熟的情况下，可以直接做ITR流程吗？或者说，建设这三个流程是否需要同时建设，还是有先后顺序？
Q3、华为的ITR什么开始建设和完成时间? ITR属于BG吗，区域有ITR组织吗? 交付过程中的客户投诉适用这个流程吗?
Q4、公司有几百项目，不同项目有不同的SLA协议，在公司内部每个项目是否都要指定OLA，并需要IT系统进行支撑
Q5、问题的升级如果没有IT流程如何升级
模块七：产品经理领导人（PLDP）
产品经理团队管理
一、项目领导力概述
课程背景和目标
课程安排
借鉴业界经典内容
分组：组长、组名、口号
约定及学习之星标准
三、项目经理角色认知是什么？
1、理解项目经理角色是什么
什么是角色？
示例：医护人员的角色
示例：教师的角色
项目经理的角色
分组讨论：在正确承担项目经理的角色上，遇到什么问题？您能给以什么建议？
项目经理的角色模型
项目管理者
计划管理
质量管理
周边协调
项目管理专家
项目管理十大领域
团队建设者
关注和辅导
团队氛围营造
文化传承
技术领头者
解决技术难点
技术指导
团队技能提升
项目经理角色
分组讨论：
Step 1 自检
对于PM这个角色，我履行的如何？做的到位的地方有哪些？
Step 2 组内分享
学员在组内自由分享
2、如何有效达成项目经理的角色
角色实现需要关注的三个方面
研发管理者的转身要求
四、项目经理如何开展团队建设？
1、成功团队关键要素
什么是团队
讨论分享
分享一个工作中您所经历好团队的例子，好在哪里？
一个成功的团队的样子
成功团队的关键要素
团队目标
团队目标自检要点
角色和职责
团队角色及职责自检要点
程序和流程
团队程序和流程自检要点
人际关系团队人际关系自检要点
看看我的团队
对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何
总结与分享
小组分享：我们的团队哪些方面做得好，哪些方面还有待改进
2、如何进行团队建设
团队目标行动要点
团队角色和职责
胜任条件分析
分配工作方式
员工培养和提升
案例分享
案例故事：樵夫故事
人员培养
总结与分享
小组分享：分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法
“程序与流程”上项目经理行动要点
“人际关系”上项目经理行动要点
关心团队成员
关注员工发展
关注员工的个人情况
建立良好的人际氛围
五、如何组织团队会议？
1、组织团队会议重要性
2、有效组织团队会议的步骤
3、会前准备四动作
明确会议目的
设定会议议程
邀请合适的人员
其他准备工作
会中引导
会议开场
会中控制
会议收尾
会后跟踪
会议纪要
执行跟进
团队会议中的干扰行为处理
干扰行为管理
六、如何关注员工及有效激励？
1、什么是激励
2、讨论分享
思考：你所在的团队有多少人是全情投入、潜力发挥？
常用的关注及激励员工的方法
分享
分享一件您所经历的或知道的印象深刻的关注与激励的真实故事
常用关注与激励的做法
员工有成就感
关注员工的发展
关注员工个人情况
负向激励
五种常用激励方法的使用
马斯洛需求层次理论
赫兹伯格双因素理论
阿德佛需要理论
麦克利兰的成就理论
期望理论
7、典型场景下的关注与激励
8、如何赞赏SBI 模型
9、赞赏常见问题
演练：小组内选一位表扬者和被表扬者，对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美
10、如何批评SBIAI 模型
11、批评常见问题
12、安排挑战性工作的步骤
排挑战性工作的注意事项
13、荣誉奖的使用
荣誉奖的使用-常见问题
14、关注员工个人情况
关注员工个人情况-注意事项
15、激励员工的注意事项
16、总结
项目经理如何做绩效管理？
1、为什么做绩效管理？
思考：绩效管理的现象与讨论
工作中员工对主管的五类需求
绩效管理的目的
2、怎么做绩效管理？--绩效管理四部曲
3、绩效目标制定
澄清期望，激发潜能
PBC与具体任务的承接关系
不断迭代的绩效管理循环
标准是按人还是按岗位制定？
PBC100%完成就一定有好的评价？
4、绩效执行与辅导
绩效辅导对象区分
聆听的三个层次
沟通辅导中主管常见表现
绩效辅导技巧
绩效评价—让员工感知到客观公正
绩效评价过程
绩效沟通——坦诚与信任
主管所犯的错误
主管在绩效沟通中的亮点
绩效沟通小提示
项目经理如何组织项目评审会议？
Review基本概念
Review的定义
Review的目的
Review流程
评审角色
评审步聚
评审计划阶段
PM指定组织者
作者自检工作产品
组织者规划本次Review
检查入口准则
指定Review人员
介绍会议
Review人员向组织者提出申请
组织者裁决是否召开介绍会议
准备阶段
组织者发Review包给Review人员
Review人员预审
组织者检查整理Review表单
Review会议
Review的对象是工作产品而不是作者
大家共同确认问题
对已确认的问题进行分类
作者决定是否召开第三小时会议
作者决定是否召开第三小时会议
对Review表单中未解决的问题给出决议
对Review表单中已确认的问题讨论解决方案
返工
作者修改BUG
作者更新Review表单
跟踪
验证工作产品中的缺陷更改正确
评审人员职责
职责：PM
职责：作者
职责：组织者
职责：讲解员
职责：记录员
职责：Review人员
裁剪原则
Review常见问题
没有Review计划
专家选择不合适
没有充分的准备
Review会议偏离主题和重点
Review会议中过多争论占用大量时间
问题修改后跟踪不力
模块八：产品经理的项目管理（PMP）
产品经理的项目管理
一、项目管理基本概念
1、管理项目的误区
“三边工程”
“六拍运动”
反思
2、项目管理发展历史
3、项目及项目管理定义
4、项目和运营
6、项目制约要素
7、项目管理知识领域
8、5个过程组
9、专业知识领域
10、项目管理环境
项目组合、项目集、项目管理
项目、项目集与项目组合管理之比较
战略、运营和项目管理的关系
11、项目管理办公室
PMO在组织结构中的作用
项目管理办公室&项目经理
12、事业环境因素
影响产品开发成功的因素
演练与讨论：
目前公司实际研发多项目管理过程中存在的问题？难点？
每个小组选派一名代表上台发表
二、研发项目的组织保障
1、职能型组织结构
2、项目型组织结构
3、矩阵式组织结构
职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析
矩阵式实施的四大前提条件
4、业界**产品管理团队的层次
投资评审团队
产品管理团队
产品开发团队
跨职能领域的产品团队
核心小组
外围团队
产品开发团队中的角色
项目团队中重要的角色解析
项目经理的职责
项目经理素质模型
某公司理想项目经理的衡量标准
项目经理的培养
体系驱动与牵引
周边部门锻炼
项目经理知识和技能培训
自我批评总结
资源池集中培养
核心小组成员的角色及义务
小组相关领域的职能专家
对功能部门的交付负责
协同外围小组的活动
外围小组成员的角色及义务
具体活动的责任主体
协助组员
11、职能部门经理的角色及义务
提供技术指导
建立优异的职能部门团队
支持PDT工作
三、项目的时间与计划管理
1、四级计划体系
一级计划（产品级）
二级计划（职能领域级
三级计划（项目模块级）
周计划（员工个人级）
讨论：研发管理人员的时间管理
2、计划在什么时机制定？
项目启动阶段
概念阶段
设计阶段
3、规模、工作量估计常用方法
类比\比较法
专家法（Wideband Delphi）
三点法（Pert Sizing）
估计结果
标准偏差
练习：活动工期估算
推测法
业界估计经验
项目管理过程中如何监控整个项目
项目资源使用曲线
进度计划
进度计划形式一：PERT图
进度计划形式二：甘特图
8、关键路径
练习：关键路径
9、项目经验教训总结
四、项目的立项管理
1、为何强调立项阶段？
立项、方案、开发、验证、发布的时间比
立项阶段听到的“声音”
案例：需求秋千树：偏差的原因？
立项中需求分析需要注意的原则
项目任务书（charter）
项目成立的文件
项目**终交付的概要文档
5、项目目标的标准
Specific（明确性）
Measurable（可度量性）
Achievable（可完成性）
Relevant（相关性）
Time-Bound（可跟踪性）
6、产品开发任务书剖析
立项时避免“师出无名”
立项后开工会如何开？
参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备
项目目标介绍
项目任务书宣读和接受仪式
宣读PDT核心组任命
组织PDT核心组成员相互介绍
概念阶段团队成员的角色和职责说明
前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）
概念阶段交付件介绍
明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式
团队和个人测评指标及激励机制
签订资源承诺书（可选）
PAC进行领导动员
五、项目端到端的需求管理
1、为什么要有OR流程
OR定义
产品包需求（OR）流程的重要位置
从客户需求到产品实现的演进
基于IPD的需求管理体系
端到端的需求管理流程框架
公司级需求管理团队和产品线级需求管理团队
2、需求收集
需求收集渠道
需求收集方法
需求收集机制
需求的收集范围
3、需求分析
真正理解客户的意图
需求的动态属性
需求分析工具:JTBD&$APPEALS
需求管理的四个关键点
需求管理的考核指标
4、需求分发
5、需求实现
6、需求的验证和确认
讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题
六、项目的成本管理
1、产品开发对生产成本的影响
产品开发的时间构成
设计时间
制造时间
装配时间
生命周期成本的构成
生命周期成本的定义
从价值链角度考察各环节“产品成本”
产品生命周期成本冰山模型
质量成本的概念
质量成本的构成
质量成本与营业成本、利润、销售收入的关系图
设计成本的重要性
七、项目的质量管理
1、四级评审体系
商业决策评审
产品级技术评审
模块级技术评审
日常质量控制活动
为什么需要阶段决策评审
决策迟缓的代价
决策团队构成
PAC的权力和责任
PAC组织-构成
产品决策关注什么？
立项决策
概念决策
概念决策
发布决策
寿命终止决策
决策依据
新产品开发项目的决策评审
新产品开发决策评审过程
决策评审与技术评审分离
业务决策评审的结论
决策会议如何开？
演练与讨论
确定各小组产品开发流程中的业务决策点
思考：各业务决策点的评审要素是什么？
技术评审的误区
不合格的评审会
技术评审操作中的常见问题
技术评审体系的分层分级
技术评审的目的
技术评审涉及的角色与职责
技术评审过程
技术评审是为了阻碍项目吗？
如何下评审结论
案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定
分组讨论：决策评审和技术评审上做得如何？
八、项目的质量管理
1、项目的风险管理
2、风险管理模型
风险识别
风险评估
制定风险管理计划
风险跟踪和监控
3、项目风险管理
风险
问题
常见的风险类别
风险评估
风险概率
风险影响
制定风险管理计划
四种风险响应措施
规避/缓解
储备
转移
接受/忽略
示例：风险管理计划
风险升级
什么情况要进行风险升级？
典型的风险升级通道
