【课程背景】
在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”
产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作
WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性
……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中**重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
产品经理该如何定位？其职责是什么？
产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
如何策划有竞争力的差异化产品？
如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
如何把新产品成功的推向市场？
如何避免产品经理沦落成“问题经理”？
如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？
如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，
【课程收益】
了解产品经理产生的背景、时机
了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
学习掌握如何制定战略，决策评审，技术评审的方法
系统掌握业界领先的需求管理和产品规划的精髓、架构和方法；
学习掌握市场环境分析、市场竞争分析方法与工具；
学习企业自身能力分析、SWOT分析方法与工具
学习如何找到市场机会，并结合企业自身能力，对市场机会进行分析过滤；
学习掌握市场细分、细分市场评估方法与工具；
学习如何进行组合分析，选择符合企业战略目标的投资机会；
学习如何制定细分市场业务计划；
学习如何整合制定产品规划，并进行项目排序；
掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
了解业界如何培养产品经理的方法
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、部门经理、研发经理、需求经理、项目经理、研发骨干等。
【课程时间】24 小时
【课程大纲】
一、产品生命周期管理概述
1、产品的含义
产品管理的含义
产品经理定义
产品经理发展历史
产品经理与项目经理的区别
产品经理与项目经理的不同点
产品经理与项目经理的相同点
什么是产品全生命周期
产品全生命周期7大模块及7大拷问
需求管理
产品战略
市场管理
产品规划
产品开发
产品上市
生命周期
产品管理流程化能给企业带来什么好处？
产品投入市场时间缩短40％～60％；
产品开发浪费减少50％～80％；
产品开发生产力提高25％～30％；
新产品收益增加100％
产品管理组织体系
产品管理组织运作中常见的问题
没有人对产品的成功负责
产品开发仅仅是研发部门的事
部门之间协调困难
人员忙闲不均
研发人员忙于“救火”
产品管理组织
营销体系（市场与销售）
研发体系（开发与实现）
生产体系（工艺与制造）
服务体系（工程实施与售后服务）
市场VS销售
产品管理团队
PAC
PMT
PDT
TDT
LMT
职能型组织结构
职能型组织结构示例
职能型组织结构的特点
项目型组织结构
研发模式的演变
矩阵型组织结构
跨部门的产品开发团队（PDT）
外围成员
核心成员
跨部门团队的好处
跨部门团队容易产生的问题
矩阵式组织的难点
不同组织结构的特点
研讨:公司的产品组织结构与管理团队分析
产品决策体系
为什么需要决策评审？
决策团队构成
PAC组织构成成员
产品审批委员会（PAC）的权力和责任
提出新产品开发项目
取消或重新制定项目的优先次序
确保进行开发的产品符合公司战略
分配开发资源
决策评审的方法论
新产品开发决策评审过程
产品决策关注什么？
立项决策
概念决策
计划决策
发布决策
寿命终止决策
停止销售
停止生产
停止服务
产品决策依据
商业计划书（WORD、PPT）
TR的评审结果（技术风险）
PAC的智慧
新产品开发项目的决策评审要点
决策时间点
主要交付件
决策结果及后续工作
决策评审与技术评审分离
决策评审：从投资的角度对产品开发项目实施决策
技术评审：从产品的技术成熟度方面对产品进行评审
评审常见问题
没有Review计划
评审抓壮丁
评审会变成科普会
Review会议偏离主题和重点
评审会变成批斗会
没有评审结论
缺少必要的评审标准
案例：某公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定
评审要素示例：路标规划评审要素
研讨：公司目前的产品决策模式分析
四、产品需求管理
1、需求管理的重要性
为什么要有OR流程
什么是OR
产品包需求（OR）流程的重要位置
2、产品需求管理对产品开发的影响
3、市场需求、产品需求与设计需求
4、市场需求转换成产品需求（DFX）
功能/性能 需求
外观需求
安全性 需求
可生产性/ 可测试性需 求
可维护性 需求
相关标准
国际标准
国家标准
行业标准
企业标准
5、需求的三种表现形式
基本型需求
期望型需求
兴奋型需求
基本需求（强制性）
跨部门需求管理团队：RMT
C-RMT
PL-RMT
PL-RMT的组成及职责
PL-RMT的组成
市场代表
销售代表
系统工程师
开发代表
技术支持代表
PL-RMT的职责
需求管理全过程
需求收集
需求分析
需求分发
需求实现
需求验证
需求收集
需求的收集范围
内部需求
行业机会
用户需求
竞争需求
需求收集：渠道
一手需求
二手需求
需求收集方法
需求分析
客户需求分析的步骤
收集原始数据
根据客户需要解释原始数据
把客户需要整理归入需求簇
对客户需要分配权重
团队集体分析市场需求的结果
解释原始数据
解释和过滤
需求描述的原则
客户陈述→需求描述
案例分析
整理需求/需求分类
需求分类的维度
KANO模型
设置权重/需求排序
常用的排序方法
$APPEALS方法（举例）
$APPEALS要素
设定$APPEALS评判维度的重要性和权重
客户需求分析排序
思考结果
需求的可验证性
需求分发
需求实现
产品包需求实现与系统工程
需求实现：各阶段任务
需求的验证和确认
讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题
五、产品战略管理
1、愿景、使命、目标
2、产品战略层次与公司战略层次的关系
3、产品战略及规划的框架
4、产品战略及规划需要结合公司战略、市场和技术
5、使命、愿景和目标：愿景声明
公司愿景使命（举例）
产品线愿景使命（举例）
使命、愿景和目标：使命声明
使命、愿景和目标：使命声明工作表
使命、愿景和目标：目标
对使命愿景目标输入的说明
使命、愿景和目标：产品线目标设定工作表
举例：某公司***产品线使命、愿景、目标
演练：请讨论选定产品线的使命、愿景和3年目标
产品市场管理
市场管理流程的位置
市场管理流程的六个阶段
理解市场
细分市场
组合分析
制定业务计划
融合和优化业务计划
管理业务计划并评估业务计划表现
连贯的、一致的业务流程的理解
MM流程的六个阶段主要活动及输出
了解市场概况
市场评估的内容及输出
如何正确的理解市场
市场评估：环境分析
市场评估：宏观环境分析
市场评估:行业环境分析
市场评估：行业环境分析（示例)
市场评估：**环境分析初步识别机会与威胁
市场评估：竞争对手分析
市场评估：竞争分析模型
竞争者
供应商
购买者
潜在的竞争参与者
替代品
市场评估：竞争对手分析框架
STEP1：竞争对手的现状
STEP2：竞争对手的能力
STEP3：竞争对手的战略目标
STEP4：竞争对手对自身
STEP5：竞争对手的下一步行动
市场评估：竞品分析方法
市场评估：竞争对手分析工作表
竞品分析工作表
市场评估：公司自身分析
自身分析：产品生命周期分析
自身分析：产品经营状况分析
自身分析：产品竞争力分析
自身分析：市场份额分析
自身分析：内部运营能力分析
对公司自身分析的工作表格
对自身产品包/解决方案分析的工作表格
对自身产品包/解决方案分析的工作表格
市场评估：市场分析
市场评估：市场地图，了解客户消费行为
市场评估：市场定义工作表
市场评估：对优势和劣势分析的总结
市场评估：对机会和威胁分析
进行SWOT综合分析
MM理解市场阶段 —— SWOT
市场评估：市场地图
工具－市场地图（数据通信－路由交换，示例）
市场评估：业务设计
业务设计评估工作表（举例）
业务模式设计示例
演练：请讨论选定产品线的业务设计是什么？哪些地方需要改进？
七、产品规划管理
1、产品规划要做到四个对齐
上下对齐
左右对齐
长中短期对齐
外部对齐
产品规划的全过程
市场细分与选择
市场细分定义
市场细分原因
市场细分的作用
“细分市场”概况
市场细分注意事项
八种细分市场的类型
市场细分流程的步骤
第1步：审视市场细分的框架“运作规则”
第2步：谁在我们的市场中购买？
示例：谁购买 - 以迪斯尼为例
第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例
第4步：谁在我们的市场里购买什么？
示例：谁购买什么 - 以迪斯尼为例
第5步：他们为什么在我们的市场里购买？
示例：他们为什么购买 - 以迪斯尼为例
第6步：**终选定初步的细分市场
第7步：对细分市场进行验证
示例：检验每个细分市场的可行性- 以迪斯尼为例
市场细分分组演练
请按照市场细分的7步法找出选定产品线所在市场的细分市场，并对细分市场进行简要描述。
组合分析及选定目标市场
组合分析概况
如何选定目标市场？
市场潜力
竞争能力
财务回报
市场潜力分析
竞争能力分析
产品与市场的组合（SPAN）
对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
案例：市场吸引力要素评分表
案例：竞争地位要素价值评分表
SPAN和FAN组合使用
示例：SPAN与FAN分析结果
目标市场的选定
不同组合相应的投资策略
如何检验我们进入的是一个成功的市场？
描绘出产品包与细分市场对应图
描绘出产品包与细分市场对应图
案例：细分市场简介模板
分组演练:请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析；
制订细分市场业务计划
制定细分市场业务计划在IPD体系中的位置
制定细分市场业务计划概况
细分市场业务计划制定步骤
1、**预测确定细分市场初步的收入目标
2、进行ANSOFF差距分析，分析收入差距，并准备财务数据
3、评估生命周期、利润区
4、明确实现收入增长的细分市场关键行动
5、记录并评估获得的信息
6、确定各细分市场的战略目标
7、确定各细分市场的价值定位
8、制定细分市场的业务计划
预测目标细分市场的收入，确定初步的收入目标
设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析
利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径
明确实现收入目标的细分市场和产品包组合
明确填补收入缺口的关键行动
关键行动可参照不同组合相应的投资策略
目标市场选择的基本策略(产品市场覆盖策略)
对于每个细分市场，业务计划制定包括四个步骤
步骤1.记录并评估前面的分析结论
模板：业务战略准备工作表
步骤2.确定战略目标描述（包括关键的目标和时间标度）
模板：战略目标描述表格
步骤３.针对每个细分市场，确定价值定位描述
模板：价值定位描述的一般格式及表格
步骤４.按照《业务计划》的组成要素，制定整体的及细分市场的业务计划
模板:业务计划的6个要素表格
明确业务计划各要素的具体行动
举例：FT公司高端吸烟机细分市场业务计划
业务计划风险分类
分组演练:请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划。
整合和制定产品线战略及规划
整合和制定产品线战略及规划在IPD体系中的位置
整合和制定产品线战略及规划概况
什么是组合决策标准（PDC）
不采用组合路标管理，产品绩效会受到负面影响
组合路标决策的六个步骤
第1步：定义权重框架
第2步：确定所有潜在的项目
第3步：将项目分成不同的组
第4步：根据权重框架给项目打分
第5步：明确项目之间的相互依赖关系
第6步：将一个路标内的项目进行排序
举例：某产品线的项目清单
整合为公司级的项目清单
**管道管理优化项目优先级排序及时间安排
整合输出产品线业务计划
示例：产品线业务计划模板
路标规划
路标规划概况
路标规划：产品路标 技术/平台路标
制定产品路标规划
产品版本（V版本）
产品版本（R版本）
产品版本（M版本）
V、R版本的区别
由V、R、M组合构建解决方案
制定产品路标规划要点
产品线路标规划（举例）
核心（关键）技术规划路标（举例）
示例：某电声产品技术开发路标
分组演练：Ansoff矩阵分析
分组演练：形成**终产品路标规划
管理业务计划并评估绩效
管理业务计划并评估绩效概况
本阶段的核心任务
启动产品开发项目
项目任务书（Charter）的作用
项目任务书背景材料
任务书开发流程
管理业务计划运作
初始的产品包/解决方案业务计划书
产品包/解决方案业务计划书将贯穿IPD流程始终
示例：某设备公司产品开发各阶段的输入和输出
根据不同业务的重点，制定侧重点各异的KPI
产品经理的KPI指标——平衡记分卡
案例：华为关于产品线的考核指标
市场管理体系演进的路标
TPM（变革进展指标）评估等级表
案例：华为产品任务书开发CDP流程
CHARTER的目的、目标、质量核心
高质量Charter的基本原则
高质量Charter之一“输出高质量”
高质量Charter之二“活动高质量”
高质量Charter之三“评审高质量”
高质量Charter之四“管理高质量”
CDP使Charter开发有流程可循
CDP各阶段间的联系和差异剖析
CDP使Charter开发质量可管理可衡量
CDP使Charter开发实现团队化运作
CDP实现Charter项目化管理
CDP确保PDT正确落实产品构想并牵引技术方向
CDP质量管理
Charter评审委员会
Metrics指标
Charter质量标准
就Charter给IPMT的说明
八、产品研发管理
1、研发管理要点一：组建跨部门的产品开发团队
项目经理（LPDT）的职责
核心成员的角色及义务
外围小组成员的角色及义务
职能部门经理的角色及义务
研发管理要点二：结构化的产品开发流程
产品开发流程常见的问题
优秀的产品开发流程所具备的特点
结构化开发流程示例
IPD流程层次结构
XXX新产品开发流程概览
XXX集成产品开发一级计划
XXXIPD六个阶段流程
A公司实施结构化流程的效果
研讨：公司目前的产品开发流程体系分析
3、研发管理要点三：技术评审（TR）
评审操作中的常见问题
评审抓壮丁
评审会变成科普会
评审会变成批斗会
评审会偏离主题、陷入过多的技术细节
没有结论或后续跟踪不力
缺少必要的评审标准
技术评审TR的目的
技术评审过程
TR评审原则
技术评审流程
技术评审过程实例
技术评审结论
Go
Go with risk
Redirect
技术评审的角色和职责
SE
PQA
PDT核心组
LPDT
TR点裁减原则
技术评审报告
案例：IT提升评审质量
优秀评审体系的模型
技术评审（TR）点全景图
技术评审体系的三层架构分层、关联、支撑、专业化
PTR：由PQA/SE组织
Sub-TR：子过程评审
Peer Review：检视
新模式与以前模式的差异
研讨：公司目前的技术评审流程体系分析
4、研发管理要点四：项目管理
研发项目常见问题
研发管理人员的时间管理
项目计划管理的核心过程
四级计划体系
一级计划：产品级
二级计划：职能领域级
三级计划：项目模块级
周计划：员工个人级
项目计划的控制
计划在什么时机制定？
规模、工作量估计常用方法
类比\比较法
专家法（Wideband Delphi）
三点法（Pert Sizing）
推测法
三点法（Pert Sizing）
练习：活动工期估算
业界估计经验
项目控制路线图
项目资源使用曲线
进度计划形式一：PERT图
进度计划形式二：甘特图
关键路径（CP）练习
项目经验教训总结
研讨：公司目前的项目管理过程分析
5、研发管理要点五：基于技术/平台的产品开发
技术/平台概述
技术体系流程及周边流程关系
技术管理体系相关团队
技术预研
产品预研
开发与预研比较
预研与开发的逻辑关系
定义产品平台关键之一：技术与产品分离
定义产品平台关键之二：基于公用基础模块和异步开发
定义产品平台关键之三：从产品中分离产品平台
什么是CBB
高价值BB和高价值CBB
什么是平台？
技术规划流程 TPP
技术规划流程与MM流程的衔接
技术规划流程（TPP）框架
技术规划团队角色定义
技术/平台项目Charter开发流程
Charter开发流程（CDP）
Charter项目输出件
业务分层模型
异步开发框架
技术/平台开发流程 TPD
平台与产品有何不同？
平台与产品的差异决定了开发流程的不同
TPD流程在各个阶段充分考虑了平台的特点
平台和技术的迁移
迁移策略与计划
大中小技术项目操作指导
CBB管理
共用基础模块
分组讨论
讨论：公司在“产品研发管理”方面面临的挑战和问题
九、产品上市管理
1、产品上市时间是对利润影响**大的因素
2、为什么需要发布流程
3、市场“营”与“销”
4、新产品上市管理的目的
5、Launch（产品上市）概念
6、产品上市（Launch）的定义
7、产品发布涉及的活动
8、产品上市流程的价值
9、产品经理在新产品上市管理中的使命
10、Launch 要做的主要工作
1、制定发布策略
2、进行发布准备
产品命名
受控宣传和受控销售
市场技术材料
用户试用
产品上市过程中的逐步放量
案例：发布计划详细内容
3、进行发布准备－－评估准备就绪
4、正式发布：拟制发布信、发布公告
5、正式发布方式
6、编写发布总结
11、确定产品价格的6个步骤
1.选择定价目标
2.确定需求
3.估计成本
4.分析竞争者成本、价格和提供物
5.选择定价方法
6.选定**终价格
新产品上市的“151”
产品销售一纸禅
案例：联通空中会议室一纸禅
新产品上市成功的关键因素
产品上市效果评估
演练：产品上市策略演练
产品后（市场）生命周期管理
生命周期概述
背景
产品生命周期管理存在的主要问题
什么是生命周期管理
生命周期管理管理要点
总体方案
绩效管理
绩效管理－关注指标
绩效管理－重点分析的业务领域
绩效管理－不同产品类型关注的重点（服务）
终止管理
什么是版本切换控制
版本切换策略
版本切换过程的步骤
版本切换方案要点
版本切换方案涉及的相关部门
终止管理－规范图示
终止管理－版本终止/切换管理
终止管理－硬件版本切换的操作建议
终止管理－硬件版本终止/切换决策、授权体系
终止管理－软件版本终止管理原则
终止管理－软件版本终止决策团队
产品分类参考原则
不同类型产品市场与服务关注目标
驱动生命周期管理例行运作的关键机制
生命周期检查表样例（市场、服务）
谁来管生命周期管理？
团队和组织支撑方案－生命周期管理团队职责
团队和组织支撑方案－生命周期管理团队方案
服务生命周期流程
服务生命周期组织团队
团队和组织支撑方案-技术服务组织支撑方案
LMT技术服务扩展组组成及职责
服务绩效管理与终止管理的关系
服务绩效管理与服务终止管理的关系
服务绩效管理流程及规定动作
服务绩效管理流程
服务绩效管理流程－流程图
绩效管理流程及规定动作
服务终止管理流程
EOL——服务终止管理
试点计划及方案
总体试点策略与计划
总体试点策略与计划--试点内容
总体试点策略与计划--试点策略
总体试点策略与计划--试点计划
总体试点策略与计划--试点沟通机制
技服试点方案
技服试点方案--绩效管理管理业务验证指标
技服试点方案--试点业务场景涉及的交付资料
技服试点方案--工程/维护绩效管理要求指标
技服试点方案--试点业务要求
TS-PDT如何与TS-LMT进行移交?
产品经理的培养
产品经理的产生
产品经理角色与定位
举例:产品经理在组织架构中通常岗位(某通讯公司）
产品经理的分类
研发管理类
销售管理类
全生命周期管理类
产品研发管理体系演进的路标
非正式的管理
优秀的功能
优秀的项目
优秀的产品组合
优秀的产业价值链
各级别的主要特征
全流程产品经理的责任
产品经理在产品管理各阶段的角色和职责
产品经理概貌和框架
一个定位
两个跨越
三种类型
四个阶段
五项素质
六种职责
七项原则
对度的把握
产品经理如何获得有效的支持？
产品经理的误区
理想产品经理的衡量标准
产品经理如何协调各职能部门成员
如何沟通
如何激励
如何得到上级的有力支持－沟通技巧
如何得到上级的有力支持－应准备报告
产品经理如何跨部门沟通
了解各部门的关注点及绩效目标， 寻找问题的核心
如何解决问题及加强执行力
产品经理有效沟通的基本技巧
产品经理如何有效激励产品团队成员
运用KPI——平衡记分卡去激励团队
项目考核的平衡计分卡
产品经理的公司培养方法
产品经理的职业晋升通道
研讨：如何才能成为一个合格的产品经理？
