课程背景:

这是一门面向所有管理者的综合性、系统性的训练、提升课程。

本课程立足于MTP(英文全称Management Training Program )训练,每项内容都是针对**精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，而不是一堆不知如何运用的理论，目的是让学员“一针见血”的快速掌握实战重点。

课程受众:

各层级管理者。

课程时长:

4-6天（每天6小时）

主讲老师:

佳明老师

授课风格：

1.趣味性强，深入浅出。拒绝枯燥乏味的理论教学，寓教于乐。课程**大量案例分析、视频分享、角色扮演等手段，使学员在轻松愉快中学习，获得**的学习效果。

2.实用性强，贴近实战。以“实战”指导“实战”，让培训真正产生效果，大多数案例、练习、方法、工具皆与日常工作高度结合，易懂易用。

3.互动性强，学员是主体。以交流、问答、讨论等方式引导学员积极参与，活跃课堂气氛，突出体验性和有效性。

课程大纲:

**章  管理学常识

1一个本质

1.1优秀管理者认知模型

对人的管理

对事的管理

自我管理

1.2管理的本质

盲人摸象说管理

一句话说管理

1.3 区分管理与领导

2 两大问题

2.1管理者到底该干什么

2.2凭什么你来当头

权位VS权威

领导力经典认知

3 三重角色

3.1作为上司的管理者

认识作为上司的三个角色：管理者、领导者、执行者

管理者如何领导下属

从业务员到管理者

3.2作为下属的管理者

认识作为下属的三个角色“秘书”“替身”“帮手”

作为下属的职业准则

3.3作为同事的管理者

认识作为同事的三个角色“内部客户”“供应商”“队友”

跳出本位看问题

共赢心态与全局观念

4五项职能与三大技能

4.1管理学的五项职能

4.2管理者的三大技能

4.3 有效的管理者VS成功的管理者

第二章  自我管理

1积极主动 操之在我

1.1积极主动是一种选择

刺激-反应模式

不抱怨的世界

练习：积极主动VS消极被动

1.2从“受害者”到“责任者”

关注圈和影响圈

从语言转变开始

积极主动心态的培养

案例：这是我的责任

1.3行为上积极主动

看起来像那一行的人

小事是你工作态度的表达

永远别说我不行

提升职场能见度

互动：戏剧三角转角色

2效率和效能

2.1效能--做正确的事

公司及领导认为重要的事

明确工作重点，确保领会意图

及时反馈、修正

2.2效率--正确地做事

不要重新发明轮子

成为改进者

及时复盘、总结、存档

2.3敏捷工作法

让计划赶上变化

**小可交付

持续迭代

案例：让计划跟上变化

3.时间管理

3.1时间管理的三个坑

时间管理就是节省时间

时间管理的对象是时间

时间管理是为了做更多的事

3.2时间管理的根本原则

要事**

80/20法则

时间管理矩阵

六点优先工作法

练习：任务优先级

3.3三大典型问题及解决办法

如何避免计划落空

如何避免拖延症

如何走出时间黑洞

练习：工具应用

3.4聚焦高回报

高回报活动的意义

识别高回报活动

练习：个人发展九宫格

4自我使用说明书

4.1 自我认知

“灯下黑”与自评过高

三个维度照镜子

发现自我：自我归因探索

4.2明确自己的优势

优势的另一面

借助力量，弥补短板

思考：优势理论与木桶理论  

4.3自我使用说明书

工具：约哈里之窗

第三章 角色认知与定位

1 组织战略承接者

1.1讨论--记录

要履行好组织战略承接者这一角色，应该做好**关键的几件事是什么？

1.2总结--共识

忽略了什么

不足是什么

共识是什么

2 高绩效团队建设者

2.1视频--团队的改变

2.2讨论--分享

团队管理者做对了哪些关键点？

结合自身管理实践，你要做好的**关键的几件事是什么？

2.3达成--共识

高绩效团队的衡量标准

高绩效团队建设者

3.组织能力的建设者

3.1 讨论--分享

请结合工作经验与自身理解，在“组织能力，尤其是人才梯队管理者”上，应做到哪些关键业务活动？

3.2 部门能力审势

已有的和缺失的

部门主管与人力资源部的关系和职责是什么？

提升能力的N种方式

3.3讨论--总结

要履行好“组织能力建设者”这个角色，要做好的**关键的几件事是什么？

4 企业文化的传承者

4.1视频赏析：

片中人物的观点对您的启发？

您所在企业的文化是什么？您如何理解您企业的文化？

4.2如何让价值观有价值

管理者在企业文化的传承者角色上常出现的问题

企业文化（核心价值观）传承对于自己带团队的意义？

管理者如何践行核心价值观

4.3 讨论--共识

要履行好“企业文化传承者”角色，要做好的**关键的几件事是什么？

5.商业环境营造着

5.1商业环境的PESTEL模型

5.2 讨论

简单描述你对所处商业环境的理解。

要履行好这个角色，要做好的**关键的几件事是什么？

6.管理者角色自评

6.1.管理者角色自评

6.2.自评结果校准

履行较好的角色与对应的关键活动

需要改进的角色与对应的关键活动

第四章  目标与计划管理

1明确部门目的（O）

部门目的承接公司的战略

公司战略制定的基本逻辑

公司战略对职能部门的要求

目的编写的技巧

课堂练习—O的描述

2制定部门目标（G）

2.1制定目标的两大原则

“123”法则  

3Y3B原则

2.2目标的来源与制定

目标的5大来源

2类目标要均衡

目标编写的技巧

课堂练习：针对O设定G

3找到策略抓手（S）

3.1制定策略的方法

策略制定的方法1：CMB模型

策略制定的方法2：关键成功因素法

策略制定的方法3：障碍分析法

策略制定的方法4：差距分析法

策略制定的方法5：KISS模型

3.2策略制定两大误区

正确的废话

眼睛向内

3.3 策略描述与选择

策略描述四原则

策略选择两大工具  

课堂练习—针对G构思S

4拆解衡量指标（M）

两类衡量指标

指标的编写方法

跨部门关联度表格

课堂练习—针对S构思M

5制定行动计划（A）

制定实现策略的步骤

识别关键步骤

潜在原因和机会分析

预防措施/利用措施制定

应急和促进计划制定

设计报警点

课堂练习—针对S:完成A

6实践探索：以部门真实的场景完成OGSM（A）

第五章 团队建设与管理

1团队洞察力

1.1厘清需求

利益相关方分析

厘清需求的八爪鱼

评估需求

课堂练习：需求八爪鱼

1.2设计“好报”才会有“好人”

合理分配资源和利益

基于流程、规则管理

用量化标准解决“利益”纠纷

功劳和苦劳

效率和公平

案例：利益分配是团队稳定的基石

1.3组建团队

人岗匹配

人人匹配

角色匹配

潜力匹配

课堂练习：你会选择谁？

2团队交付力

2.1 分配工作

分配工作的三个关键

布置任务的方法

讨论：王经理该怎么办

2.2有效授权

确定任务

确定授权层次

授权发布

过程跟进

总结成果

练习：哪些工作可以授权

2.3 检查督导

检查督导的方法

平衡反馈法

黄金三讲

黄金三问

工具：三现两原法

2.4 绩效提升

绩效面谈

绩效改进

绩效跟踪

角色扮演：不经意的绩效面谈

3团队融合力

3.1建立信任

什么是建立信任

管理者如何获得下属的信任

团队成员之间如何促进信任

视频：当队员对你失去信任

3.2做出承诺

团队成员为什么不承诺？

做出承诺的两个前提

3.3激励人心

马斯洛需求理论的启发

公平理论的启发

第四种可能性

第三驱动力

实践演练：日常工作中的激励菜谱

4团队链接力

4.1两类冲突：良性和破坏性

良性冲突是必要的

良性冲突的三个特征

小组讨论：团队会议实验

4.2冲突应对策略

竞争的应用情境

回避的应用情境

妥协的应用情境

折中的应用情境

合作的应用情境

互动分享：冲突策略的应用

4.3掌握冲突

冲突的5种方式

团队冲突宪章

挖掘冲突

冲突的解决策略

演练共创：团队冲突宪章

4.4彼此看见

发起请求

提供支持

表达需要

练习：NEED & OFFER

5团队学习力

5.1复盘四步法

回顾目标

评估结果

分析原因

总结规律

5.2复盘工具

萃取“4个1”

KISS模型

5.3记忆沉淀

提概念

编口诀

建模型

课堂练习：（1）KISS模型练习；（2）“4个1”练习

第六章  管理之道与领导艺术

1管理之道

1.1管理者的六大思维

底线思维

系统思维  

客体思维

边界思维

灰度思维

权变思维

案例解读：（1）**短管理学案例的启示  （2）做决策而不是做决定；

1.2管理者的“12345”

一个本质

两大修炼

三个手段

四项技能

五大招数

案例解读：文武英雄与管理英雄

1.3管理者的平衡之道

冷热之道

赏罚之道  

宽严之道

经权之道  

案例解读：任正非的管理哲学

二、领导艺术

1卓越领导者三要素

会看—判断能力

会说—教育能力

会给—给予能力

讨论：格局来自哪里？

2塑造自己的领导风格

缺陷的魅力

妥协的艺术

“五字心经”

案例分析：让缺陷变成魅力

3.演的就是你

3.1领导者本质上是演员

本色表演与模仿表演

真实表演与假面表演

清晰表演与模糊表演

规范表演与另类表演

3.2 领导力的秘诀就是表演

表演就是让你更有“领导范”

领导力表演的六大原则

领导要会秀批评

视频分享：曹操的四笑四哭

小组讨论：团队会议实验