【课程背景】

  管理强，则企业兴。所以，企业务必要强化管理者的能力和素质。通常情况下，企业的管理者，一是“空降”而来，二是“内拔”起来，而多数又以后者为主。内部提拔起来的管理者，他们过去是业务员、工程师，或者是某一方面的业务骨干，但从管理者的角色来讲却是新人新事，要使他成为一名优秀的管理者，需要从管理思维、角色、心态、技能、工具进行系统的指导与启发。正是基于这样的理念，老师开发了这一实用性很强的综合管理课程进行系统传授。

【课程收益】

1、实战性：老师有着知名企业管理实践，有多年管理和研究、咨询、培训经验。

2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。

3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。

4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远超企业投入的培训费用，物超所值。

【授课形式】

1、案例研讨、视频分析，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习；

2、头脑风暴，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享；

3、情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动；

4、心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获。

【课程时间】12小时

【课程大纲】

**部分    管理角色认知与态度——管理的基本素养

一、管理与角色认知

1、从专业走向管理后，如何实现角色转换？

2、管理的目的是什么？

3、管理者要承担哪些管理责任？

4、管理者如何确立自己对上，对下，对中的身份定位？

5、管理者应具备的基本管理态度与意识

6、管理者应具备哪些管理和领导技能？

【讨论互动】： 你是如何理解管理及角色的？

第二部分    百分百责任——基层管理者的内驱力

解决的问题：

为什么问题一出现管理者总是把矛头指向别人？

为什么企业抱怨、杂音不断？

为什么执行过程总是充满着丰富的理由和借口？

主要内容：

1、执行型管理者的共同特点------100%对自己负责：建立不依赖于他人和环境的独立执行心态；

2、有结果比有道理更重要——你一切都很有道理，但就是没有结果，归于0。强者关注结果，弱者关注公平；

3、我们要把命运和结果掌握在自己的手里——所有你无法左右又寄予厚望的事情都是妄念，只有你才能真正掌握自己的命运和结果；

4、有没有结果与他人无关——把所有因素划分为决定圈、影响圈、关注圈。决定你能决定的，影响你能影响的，无法改变、无法影响的我们无需过多关注；

5、谁是代价的承担者谁对此负责——你只要是代价承担者，就要对此100%负责，就要做**大努力影响这个事情的走向；

6、没有理由、没有抱怨，只有结果——条件不利时才能证明你的价值。低端人才：在一切条件都好的时候都不能做好，还传递负面情绪；中端人才：在一切条件都好的情况下才能做好；高端人才，即使在情况不好、条件不利、团队情绪低落的时候仍然能做出结果和正面影响。

价值点：

告别责任推诿扯皮，告别借口与抱怨，在企业中形成根深蒂固对自己、对结果负责的文化！

第三部份：角色转换——经理人的职业化训练

一、职业化修炼：“八个两回事儿”

1.别人与自己是两回事

2.功劳与苦劳是两回事

3.批评与表扬是两回事

4.过去与现在是两回事

5.对人与对事是两回事

6.感情与原则是两回事

7.家与公司是两回事

8.社会与职场是两回事

二、职业化修炼的：职业化等式

对公司责任 对客户责任 对团队责任=对自己负责

第四部分:团队横向协作执行力——提升跨部门凝聚力

解决的问题：

为什么企业部门与部门之前总是有打不完的官司？

为什么人们总是各扫门前雪，对其他部门的工作置之不理？

为什么团队总是喜欢把问题推给别人?

为什么彼此不能减少工作成本，而增加彼此的沟通成本？

主要内容：

什么是内部客户价值？——内部客户价值是执行的动力与方向，是站在下游工序角度和立场去思考问题、掌握需求，并接近自己的能力和资源解决下游工序产生的问题。

内部客户价值分析：从他人身上找解决方案往往是无解的，从自身解决问题才是一切的王道，工序之间要尽可能的节省对方的工作成本，而不是只关注本部门的利益；

内部客户价值的执行模型:BIBI

B：打破边界（boundary）：1、售后服务；2、追踪结果；（接力赛）

I：整体意识（integer）：1、整体利益；2、高值低本；（修冰箱）

B：利他利己（benefit）：1、予人玫瑰；2、换位思考；（瞎子打灯笼）

I：独立无害（independence）：1、能独则独；2、勿加负担。

4、内部客户价值四个要点？——高价值、低成本、可复制、可持续；

5、内部客户价值两给法？——给提前量、给选择题；

6、内部客户价值心态——学会站在对方的立场思考问题，会让你提升几个档次。（现场作业）

价值点：

在企业内部建立内部客户价值文化。企业内部同级别及上下级之间也是互为客

户的关系，需要互相配合，互相提供价值，让员工真正懂得协作的本质！让部

门上下级沟通从此告别推诿扯皮！

第五单元：目标与计划管理——管理者的目标意识

解决问题：

为什么管理者没有目标感；

为什么管理者有了目标，下属却没有方向；

为什么管理者总是感觉对下属工作无法掌握；

为什么目标明确，却无从下手；

主要内容：

1、目标定义:

目标是什么

为什么目标如此重要

如何设计目标

2、目标管理

目标管理的定义

目标管理的发展沿革

目标管理的理念与原则思考

3、目标管理（OGSM）与战略地图（KPI）

公司战略与战略地图

战略地图与平衡计分卡

战略地图与OGSM

4、如何利用OGSM分解目标，从而分解工作计划

OGSM的定义与设计理念

如何根据OGSM制订部门计划

如何将工作计划转化为行动方案

5、工作计划制订实操演练

工作计划的实操演练

标杆企业OGSM分享

价值点：让团队方向明确，心往一块想、劲儿往一块使！

第六部分：5R执行管控体系——管理的基本流程

解决的问题：

为什么年初的计划，到了年底"泡了汤"?

为什么我们有制度，但是总等于废纸，没人执行?

为什么一个任务说的时候很好，做的时候就是另外一回事了?

为什么安排下去了就石沉大海，总是没有反馈意识?

为什么下属给领导的总是问题而不是解决方案？

主要内容：

1、更适合中国：是什么成就了GE这家伟大的商业帝国，是运营模式，是制度控制力，是落实战略的执行制度。5R思想与模式，更加适合中国企业实际情况，并在上千家企业得到效果。

2、制度执行要点：

R1（Result）：结果定义；结果定义的出发点是企业的本质属性------商业/结果交换

1、上下级要对事情所要达到的结果负责，前提是要上下对结果打成共识；（案例研讨）

2、下达指令要用结果性的语言描述（量化、时限、可考核），而不是过多的描述任务和过程；

3、收到指令，上下级之间要用理解检查保证信息100%的传递（角色扮演），常用的方法：复述法、5问法、非语言沟通法；（折纸互动）

R2（Responsibility）：一对一责任

1、何为“权限”和“责任”，权责等价同步原则；

2、千斤重担众人挑、人人头上有指标，所有人要从“当事人”/“参与者”/“旁观者”转变为责任人；（互动：闹事追杀）

3、责任稀释定律：参与人不在多，而在于责任高度聚焦；

R3（Review）：过程检查

1、管理原理：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的；

2、R3的前提：我不相信；R3的功能：制止“魔鬼”；执行的环境很重要；越信任就越要检查

3、两种检查：一种是从上到下的检查，一种是从下到上的反馈；

4、关于反馈：反馈和汇报的区别、反馈的目的、反馈的时机；

5、R3的方法：公开检查；节点分解与管控；

R4（Reward）：即时激励

1、人类的**大动力来自于即时反馈；（游戏、车门、麻将、瓜子）

2、即时激励有两个要点：一为即时，避免延后评估和反馈；二为明确，无论肯定还是否定，都要明确的给出反馈，而不是含糊其辞；

3、管理者要对部署团队的行为和阶段中的结果做即时的评估和反馈，并建立管理中的即时激励系统（互动：你真的很不错）

4、即时激励的两个因素：一为内部激励因素，完成工作本身就是对自己的一种即时激励因素，会给部署带来成就感、安定感。二为外部激励因素，领导给予下属的肯定、嘉奖、奖金等；

5、激励类型：目标激励、角色激励、薪酬激励、授权激励、危机激励、成就激励、精神激励、惩罚激励等；

6、表扬与更正的艺术；

R5（Reproduce）：改进复制

1、改进复制的意义：企业**大的浪费就是同样的错误重复犯，新员工重复走老员工错误的道路。这是因为好的没有固化，差的没有总结。把优秀的经验变作流程和标准，就像复印报纸一样复制人才。

2、人才工业化的内涵是：把优秀员工的经验进行标准化的提炼，复杂的事情简单化；简单的事情重复做；重复的事情标准化；标准的事情工业化；（电影片段）

3、复制的三个层面：技法层面、经验层面、精神层面；（电影片段）

价值点：建立不依赖能人的运营系统，不给任何人犯错的机会！让战略落地，让制度执行，让员工提供结果！