国际著名战略咨询机构凯普纳-特里戈公司前执行总裁、战略执行专家艾伦ž布拉奇在其专著《战略执行》（东方出版社ISBN：978-7-5207-1283-5）中写道，“精于设计而疏于执行的战略，要比疏于设计而精于执行的战略多得多”。这表明，企业战略的失败，大概率是因战略执行不足，而非战略制定不准。        

战略执行力与通常意义上的执行力并非同一个概念，区别在于：

1. 战略执行力是企业整体的执行能力，而通常所说的执行力特指员工个体的执行力，公司整体战略的执行力并非将员工执行力简单加总这么简单。

2. 战略执行力是个自变量为：员工执行力，组织架构，流程，责权，激励等的函数，即战略执行力＝f(员工执行力，组织架构、流程、责权、激励)。因此，强化战略执行力，不仅要强化员工执行力，还要系统地优化组织架构、流程、责权、激励等自变量。

3. 战略执行要随环境与战略的变化而灵动，而不能是静止固化的。所以，自适应（adaptive）与随动（servo）是企业战略执行能力的必备特性。

如何系统地提升组织、责权、激励、人员执行力，而使战略目标的达成更高效、更可靠呢？答案是“基于流程”。因为，战略的落地有两个层次：首先，将战略落实到行动(而非职能)上；然后，实时动态地管理行动，达成战略成果。

因此，要提升战略执行力，**步，将战略落实到流程（即企业行动）上，规划、设计、优化流程，确保流程既高效又可靠地产出成果；第二步，为流程配备充分必要的资源（人、财、物）；第三步，为流程配套高效的资源调配权，即组织架构优化设计；第四步，设定有效的物质与非物质激励机制，激励执行者行为。

本工作坊将为企业高管导入实战的基于流程的战略执行力系统提升知识与技能，在课堂上就以自身企业为案例，**“战略澄清”训练、“战略执行举措设计”训练、“战略核心流程设计与优化”训练、“战略执行计划与预算制定”训练、“战略关键岗位激励设计”训练，让企业高管团队下课后即可运用课堂所学知识与技能，落地实操本企业的战略执行力提升。

【参训形式】

建议以企业为单位成组，每组由企业主携核心高管及骨干参加。

【成果收益】

1. 掌握基于流程的战略执行力提升知识与技能；

2. 课堂产出成果：

1) 《战略关键流程清单》

2) 《战略关键流程图优化稿》

3) 《战略关键岗位职责及KPI》

4) 《支持战略与流程的组织架构优化方案》

【课程大纲】

**部分：知识掌握

一、 关于战略

1. 战略的定义

2. 安索夫战略选择矩阵

二、 战略思考框架

1. 战略制定前的情报采集假设

2. 战略制定的思考框架：企业系统模型Enterprise Mode

三、 战略澄清：战略澄清问卷

四、 战略执行逻辑

1. 战略执行的两套假设

2. 战略执行的系统逻辑

五、 支撑战略的组织理论

1. 钱德勒命题

2. 组织设计理论

六、 支撑战略的流程知识

1. 重新认识流程：流程的系统化认知

2. 战略关键流程筛选

3. 流程再造、流程优化与流程管理

4. 基于组织目标承担的流程目标设定

5. 基于组织绩效的流程绩效设计

七、 激励理论与应用

1. 激励理论

2. 马斯洛需求五层次的激励理论匹配

第二部分：技能实训

一、 战略澄清

1. 分组练习：澄清企业战略

2. 全班讨论：战略澄清研讨

3. 讲师点评：

1) 各组练习纠错

2) 战略澄清要点与技巧

3) 案例分享

二、 战略关键流程设计与优化

1. 分组练习：流程设计与优化

2. 全班讨论：流程设计研讨

3. 讲师点评：

1) 各组练习纠错

2) 企业战略关键流程设计与优化要点与技巧

3) 案例分享

三、 战略关键岗位职责设计与KPI设定

1. 分组练习：

1) 基于战略关键流程梳理战略关键岗位

2) 为战略关键岗位制定职责与KPI

2. 全班讨论：战略关键岗位职责与KPI设定

3. 讲师点评：

1) 各组练习纠错

2) 战略关键岗位职责与KPI设定要点与技巧

3) 案例分享

四、 支撑战略的组织架构设计与优化

1. 分组练习：支撑战略的组织架构设计与优化

2. 全班讨论：组织架构设计对战略的支撑作用

3. 讲师点评：

1) 各组练习纠错

2) 支撑战略的组织架构设计要点与技巧

3) 案例分享

第三部分：总结与行动计划

一、 知识技能总结

二、 课后行动计划制定