管理有诸多学派如，尊为现代管理学之父的彼得ž德鲁克是“经验案例学派代表人物”；当代**具原创性管理大师亨利ž明茨伯格是“经理人角色学派”代表人物。若按哲学认识论划分，各门各派只分两大阵营：还原论阵营和系统论阵营。基于分析分还原论认为，1）整体是由各个所部分构成；2）认识整体的方法是分别认识各个部分；3）一旦认识了各部分，就自然认识了整体。这套认识世界的方法由近现代哲学家笛卡儿在其哲学名著《谈谈方法》中提出。

但系统阵营认为，在对整体理解不足、对内部关联洞察不够时贸然分割整体会导致**终无法“还原”。“庖丁解牛，不见全牛”的方法，对还原活牛束手无策。要想造出会跑的“木牛流马”，需要现代诸葛亮，需要以控制论、信息论为基础的现代系统论。管理现代企业，分析不是目的，目的在于整合与系统化，在于追求1 1>3的“涌现性emergence”。

正如医学视人体为9大子系统构成的生物系统一样，我们也视企业为9大子系统构成的商业系统。

国际系统管理学派有位理论大师，是美国西雅图华盛顿大学的教授弗里蒙特·卡斯特(Fremont Kast)；也有位方法论实践大师艾伦•布拉奇（Alan Brache）。

作为管理实践大师，艾伦•布拉奇发明了企业系统模型（Enterprise Model），与拉姆勒博士共同发明了国际**优流程方法论，被尊称为流程教父。其经典著作《9系统组织》、《战略执行》、《流程圣经》为全球各类组织与企业带来的系统化管理实践的方法论、工具、方法和实践案例。                     

本课程以《9系统组织》、《战略执行》为教材，为企业管理者带来一套从战略到执行的纵向一体化方法论（《战略执行》）；一套合纵连横的企业系统化思考框架（《9系统组织》）。

【课程纲要】

**部分：理论知识

一、 使命、愿景与战略

1. 使命/愿景/战略/计划视野图

2. 视野图与人才结构

二、 战略与战略目标

1. 战略的定义

2. 集团（Corporate）战略与业务（Business）战略

3. 战略、目标与绩效的关系

三、 战略分解与战略管理

1. 集团战略分解

2. 业务战略分解

3. 战略制定与战略管理闭环

四、 战略执行的结构落地

1. 支撑战略的资源结构（组织架构）优化

2. 支撑战略的活动结构（举措与流程）设计与优化

五、 战略执行的资源与责任落地

1. 支撑战略的角色与责任（岗位职责）设计与优化

2. 支撑战略的目标（绩效）分解与设计

第二部分：工具与方法实操

一、 工具1：《战略澄清表》

1. 澄清集团战略与业务战略的快捷方法

2. 案例分享

3. 课堂实战1：战略澄清

1) 分组填制《战略澄清表》

2) 跨组互动：战略澄清表讨论

3) 讲师点评

二、 方法1：基于战略的组织架构设计

1. 钱德勒命题：结构跟随战略

2. 战略侧重的组织架构设计方法

3. 案例分享

三、 工具2：《战略举措(战术)推演表》

1. 战略举措分解

1) 战略垂直分解的逻辑误区

2) 战略水平分解的逻辑合理性

2. 课堂实战2：战略举措分解

1) 分组推导《战略执行X矩阵》

2) 跨组互动：X矩阵研讨

3) 讲师点评

四、 工具3：《战略举措(战术)实施计划表》

1. 战略举措(战术)的工作分解方法

1) 行动计划表与WBS工作分解结构

2) 行动责任指派与ARCI法则

2. 课堂实战3：战略举措计划制定

1) 4.1、分组制定《战略举措计划表》

2) 跨组互动：计划表研讨

3) 讲师点评《战略举措计划(年度)》

第三部分：总结与进阶

一、 总结

1. 理论知识总结

2. 工具方法总结

二、 进阶

1. 运用企业系统模型，构建企业系统思考框架

2. 运用宏观-中观-微观流程模型，构建跨企业、跨事业部BU、跨职能部门的供应链/价值链一体化的流程思考框架

运用战略-执行模型，构建战略管理闭环，实现企业“自适应Adaptive”运营。