课程背景:

企业发展强大,管理干部至关重要,管理团队是企业的骨架,有一批作风硬朗、能力出色的优秀管理者,企业的发展壮大才会有保证!

企业的很多管理者半路出家,专业强但管理弱,加上企业忙于生存和发展,对管理干部的训练和培养不到位;他们并非不想做好,只是被繁杂的事务包围,遇到压力,遇到矛盾,显得缺乏清晰思路和坚定的认识,没有有效的工具和方法,加上内心焦虑思绪不宁,其结果往往事倍功半,劳而无功。

有些管理者,在管理岗位做了多年,对管理的角色和职责甚至都认识不清。课程依据MTP管理者研修课程纲要而设计,主要针对企业储备主管、新任经理、及未经系统管理培训的现任部门中层主管三类人群,学习内容涵盖了管理者角色认知、组织管理原则、问题分析、目标、计划、组织、沟通、协调、激励、指导、控制、授权、团队建设与冲突管理、情境领导艺术。授课讲师是著名企业的运营总监兼MTP内训师,使课程内容极具针对性和系统性,并能针对管理人员实际遇到的问题,提出相应的解决对策,强调运用技能来提升管理水平。

课程收益:

● 让管理者握系统的管理原理原则与管理技能;

● 让管理者转换角色,从而更好的发挥团队领导作用;

● 提升管理者素养和技能,推动团队绩效水平;

● 促进管理者掌握制定目标与完成任务的技巧;

● 了解组织沟通原理、思想和技能,提高管理沟通效率;

● 帮助管理者掌握授权委托技巧和日常工作教导技巧;

● 指导管理者重点掌握有效激励和启发员工的关键技能。

● 领导力提升和团队绩效提升

课程时间:8天 ,6小时/天(可根据客户需要和学员的层次调整)

课程对象:骨干员工、储备主管、新任主管或未经系统管理培训的现任层管理者。

课程方式:

1.**课前调研,掌握学员单位与学员对课程的期许和当前的困扰,老师调适课程针对性;

2.根据教学目标和训前需求调研,展开课程的理论讲授、小组研讨、学员互动的比例;

3.案例的讲解和引导旨在引起全员参与互动学习,确保课程内容为学员消化吸收。

4.课程中会设置实际工作案例或者场景假设,促使员工积极参与互动,主动分析并分享学习感知。在分享中学习并运用实用工具。使其员工真正做到学以致用。

课程模型:

课程大纲:

**篇:管理的原则与管理者角色

**讲:组织管理原则

一、组织管理原则

1. 组织的形成

2. 管理的原理原则

3. 指挥系统的协调性

4. 管理幅度适中

5. 职务的认知

第二讲:组织管理原则管理的角色认知

一、管理者角色定位

1. 管理者的角色现状调查

2. 管理者的价值定位

二、管理者的需要避免的误区

1. 管理者角色错位与误区

2. 管理者的职业准则

三、管理者的素养与价值定位

1. 管理者的四个角色

2. 管理者的任务与基本心态

3. 管理者管需具备的核心技能

4. 如何帮助上司创造价值

第二篇:工作管理

第三讲:目标管理

案例:管理者行为调查

1. 目标设定的五大原则 (SMART)及思考方向

2. 提高业绩型和开发能力型的目标管理

3. 如何确保目标的执行过程

4. 目标跟踪检查要遵循的6个原则

5. 评估目标执行成果的3种方法

第四讲:计划执行

1. 制定有效计划的步骤及流程

2. 计划管理的过程

3. 制订计划的工具

4. 计划的实施与跟进

案例:部门工作计划的制订与管理

第五讲:问题的分析与改善

1. 问题分析与解决的系统思维法

2. 【物】的问题解决思维方法-PDCA

3. 工作改善的四阶段法

案例:工作流程的改善

第六讲:有效的时间管理

一、主管的忙与盲

二、人生规划的与时间

研讨:时间对你而言是什么?

1. 生命与时间的关系

2. 时间管理的发展历程

三、时间管理的误区

1. 目标和计划不清

2. 惰性和不良习惯

3. 管理中不懂得拒绝

四、时间管理方法

练习:主管的一天

1. 时间矩阵管理方法

2. 艾维李十分钟效率法

3. ABC管理法

4. GTD工作法

5. 番茄工作法

第三篇 有效的人员管理

第七讲:命令与工作分配

1. 什么是命令

2. 分配工作时考虑的因素及原则

3. 命令的原则

4. 案例:张主管如何给不同个性和能力的部属下命令

第八讲:控制与协调

1. 控制的原则和五种控制的方法

2. 企业常见的控制工具(工具硬件和软件工具)

3. 思考题:控制不足或控制过多对部属有何不好

4. 协调的(准备、进行、结论)三个阶段

5. 协调准备的9要点

6. 协调进行的3要素

7. 结论阶段的5点要求

8. 协调的5种方法

第九讲:有效的部属授权

一、授权的目的与意义

研讨:张科长的授权做法对吗?

1. 主管在管理上所面对的问题与挑战

2. 授权的真正意义何在?

3. 为什么有些主管不能有效授权?

二、授权的风格

1. 授权的六个层级

2. 识四种授权风格

三、授权的技巧

讨论:哪些权能授?哪些权不能授?为什么?

工具:预授权员工能力分析表

1. 主管有效授权的技巧

2. 委派部属职责之内容

3. 委派部属职责的技巧

4. 如何透过授权增进部属能力

5. 授权的实务问题及对策

第十讲:员工辅导

一、常见的辅导误区

思考:为什么不愿意辅导?

二、开展辅导时障碍

1. 上司的障碍

2. 下属的障碍

三、有效辅导的基础

1. 辅导员角色的塑造

2. 学习心理的改变

四、有效辅导的步骤

1. 准备学习

2. 说明作业

3. 让其试做

4. 查核结果

五、有效辅导的方法

1. OJT训练法

2. GROW训练法

3. 辅导与职业发展联动法

第十一讲:启发员工积极态度与激励技巧

案例研讨:小张为何没有积极性

一、激励员工的意义

工具:需求层次表

1. 为什么员工的工作态度愈来愈重要?

2. 影响态度的主要因素

二、员工态度不佳的原因分析

案例:谁动了我的奶酪

1. 为什么员工工作态度不佳?

2. 员工的行为图解

3. 需求不满的行为

4. 90后员工的心里波动分析

三、激励员工的方法

1. 主管所期望部属之良好工作态度

2. 协助部属培养积极工作态度的方法

3. 激励团队的五大方法

第十二讲:有效沟通技巧

一、沟通的基本原理与思想

1. 沟通原理图解读

2. 沟通思想

3. 沟通目的

三、掌握管理沟通中的三大关键点(循环图)

1. 倾听的八大技巧

2. 表达

3. 反馈

四、与上级、下级、部门沟通

1. 与上司有效沟通

1)如何建立与上司的良好关系

2)与四类不同风格的上司的沟通

3)如何与上级做工作沟通

2. 与下级有效沟通

1)与部属沟通的原则

2)与不同类型员工实施的沟通技巧

3)与部属的正式工作沟通

第四篇 领导力的发挥

第十三讲:权变式的领导

工具:领导力模型分析

1. 如何针对四类员工采取不同的领导风格

2. 管理人员是否知道自己的领导风格,部属是否尊重你,拥护你

3. 情境领导模式

案例1:命令式S1

案例2:建议式S2

案例3:参与式S3

案例4:授权式S4

研讨题:面对不同的部属,你该采取哪种领导模式**有效

领导工具:命令、建议、参与、授权的运用方法

第十四讲:高效团队建设

1. 团队的建立与发展

2. 高绩效团队的特征及管理中的问题

3. 冲突的产生及管理方法技巧

4. 解决问题的思维模式

5. 推动团队解决问题的注意事项

案例: 某企业的冲突管理

游戏:交通塞车(体会团队目标,战略,执行力,共识的形成)

结训:

1. 课程提炼与总结

2. 管理者(学员)训后小结

3. 学员结合当前现状问题谈未来如何开展管理,提高绩效

特别说明:上述课程内容为通常版本。在确定授课前,老师会提前与相关人员做进一步沟通。**训前需求调研和需求分析,确定培训目标,并根据企业实际情况调整课程实施和内容。