【课程背景】

作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战：

个个都是“能人”，然而组成的团队却不能有效支撑组织绩效达成

团队成员间斤斤计较，缺少相互的信任、理解和支持

团队成员浪费了大量时间和精力争论责任和分工

团队成员工作中缺乏主动性、积极性

团队缺乏凝聚力，不能创造高绩效

数字化时代，企业外部环境变化加剧，目标一致、价值趋同、相互信任、柔性敏捷、信息共享、相互补台的高绩效团队，是企业战略达成、价值实现的必要保障。作为企业的管理者**重要的核心任务之一就是高绩效团队的建设和管理。

管理者作为高绩效团队建设的核心灵魂，其定位需从传统的团队“金字塔塔尖”走下来，融入到组织内的各层级、各领域。今天的管理者在团队中不仅是“建规则、发指令、要结果”的角色，他们需要来到团队每个成员身边“描绘愿景、发现价值、教练成长、以身作则、使众人行”。管理者的定义不再是你对员工做了什么，而是你和员工一起做些什么。  

【课程收益】

掌握顶层设计团队的人才标准和组成结构，提升团队源头的科学性

掌握团队发展的规律、特征、及管理方法，提升团队效能

掌握识人用人、知人善任、因人而异的领导方法，提升团队绩效

掌握识别团队个性特征的工具、用人所长，激发团队成员的创造力

掌握消除团队合作障碍、达成成果的方法，提升团队成员的凝聚力

课后每位学员产出一份针对性的个人发展计划（IDP）；

【授课时间】 2天，6小时/天

【授课对象】储备干部、中高层管理者

【课程逻辑】

【课程大纲】

**讲：高绩效团队衡量关键标尺——组织绩效达成度

一、团队管理的困难与挑战

1. 团队管理失败或低效原因

2. 你认知的高绩效团队标准讨论（小组研讨）

3. 团队建设中你面临的困难及挑战（课堂互动）

二、组织绩效达成要素

1. 组织绩效=团队范式 组织心智 协作效能 高效行动

2. 团队管理者需从管业务、建团队、修自我、理他人着手打造高绩效团队

三、高绩效团队特征

1. 效率**

2. 结果指引

3. 角色明确

4. 一致目标

5. 协同配合

6. 反应迅速

复盘对标 改进计划：引导学员反思与优秀团队之间的差距

第二讲：基于组织战略承接的团队顶层设计——高绩效团队先决条件

一、事物创造的原理 —— 先构建成功画面再行动

1. 高效能团队管理要以终为始

2. 基于BLM模型的战略解码，明确团队在组织中的定位与价值

基于集团、城市公司年度战略，确定某项目公司年度关键策略与价值（案例研讨）

二、团队结构设计

1. 团队核心价值与关键要务

2. 任务分配与人才结构支撑

3. 团队人才标准及人才梯队建设要务

4. 优秀团队5P要素

复盘对标 改进计划：反思自己团队的人才标准、人才结构、任务分配、人才梯队是否合理

针对差距，形成改进计划

第三讲：团队组建与结构化打造——没有完美个人，只有完美团队

一、影响团队效能高低的两个关键因素

二、团队不同发展阶段差异化管理要点

1. 团队成立期

1.1 主题：融入

1.2 要务：彼此认识

勾勒愿景、确定目标、明确规则、达成共识

将团队成立期六项关键事项进行排序（讨论演练）

卡特教练的团队启动会优势与不足分析（视频解析）

2. 团队动荡期

1.1 主题：解决冲突

1.2 要务：安抚人心，员工参与

1.3 团队冲突（含部门间）的处理流程与方法

卡特教练处理团队冲突的方法借鉴（视频解析）

   龙湖客服中心包总在动荡期的员工关系处理（案例分析）

3. 团队稳定期

1.1 主题：合作

1.2 要务：调整不合理规则，形成团队文化、制度、习惯

从万科到龙湖看制度化建设的重要性（案例分析）

4. 团队高产期

1.1 主题：成绩

1.2 要务：庆祝成功，主动变革或挑战更高目标

卡特教练的高产期状态（视频解析）

三 、不同特点团队成员优缺点分析及管理、赋能、协作策略

1. 贝尔宾团队成员角色测试（课堂测评）

2. 团队成员九大角色如何高效协同

3. 不同特点团队成员优缺点分析及管理、赋能、协作策略

3.1  实干家

3.2 协调者

3.3 推进者

3.4 信息者

3.5 创新者

3.6 专家者

3.7 监督者

3.8 凝聚者

3.9 完美者

4. 不同团队角色贡献**大化的方法（互动研讨）

5. 戏说西游，解析团队优势互补（案例解析）

复盘对标 改进计划：反思识人用人、因人而异领导方面的差距，结合实际工作形成改进计划

第四讲：团队凝聚力提升—— 消除协作障碍、化解冲突、达成结果

一、影响团队凝聚力因素

1. 团队凝聚力与士气缺乏原因（互动讨论）

2. 成果、氛围与问题员工是影响团队凝聚力关键因素

3. 打胜仗是**的团建

二、 识别与管理问题员工

1. 问题员工给团队带来的破坏有哪些（互动研讨）

2. 甄别、管理问题员工

2.1 问题员工类型及成因分析

2.2 基于问题员工类型、破坏程度及人员性格进行针对性管理（互动研讨）

3. 经理人管理问题员工的6项技能

3.1  明察秋毫

3.2  换位思考

3.3  耐心倾听

3.4  针对性培训

3.5  适度的批评艺术

3.6  建立淘汰机制

三、团队协作障碍与处理

1. 团队协作障碍5根源（模型解析）

2. 克服团队协作障碍的方法（互动研讨）

3. 特殊情况下，如何快速推动团队达成绩效（案例研讨）

四、团队冲突化解

1.  鳄鱼河故事，理解团队成员立场与价值观不同（角色扮演）

2. 冲突处理艺术

2.1 倡导建设性冲突，避免破坏性冲突

   聚焦矛盾，控制情绪

2.2  团队冲突处理5方法

这事我处理不了！（案例研讨）

3. 团队冲突处理流程

3.1 奠定基调：阐述沟通目的和重要性

3.2 诊断问题：交流双方各自的背景信息

3.3 寻求方案：共同探讨可行的解决措施

3.4 建立共识：明确行动步骤、跟进方案

3.5 跟进完善：鼓励信心，赢得对方的承诺

小王和老周的冲突（案例研讨）

复盘对标 改进计划：自我检查团队凝聚力程度，结合实际工作制定团队凝聚力提升计划

第五讲：激活团队 —— 领导他人、赋能激励

一、从管理迈向领导

1. 领导力不是基于职位，而取决于其对团队的价值贡献度

 领导力产生的基础是什么（互动研讨）

2. 基于员工不同绩效准备度，辅以针对性领导方式

2.1 你的主要领导风格与领导力如何（课堂测评）

2.2 四种不同能力/意愿员工的领导赋能方式

二、管理者领导力内修之法

1．由儒家“内圣外王”看管理者个人领导力修炼

2．领导者个人修炼的12要务

3. 管理者五维领导力修炼

构建关系

聚焦目标

觉察现实

整合资源

承担责任

三、团队的有效激励

1. 激励的意义与误区——为什么许多管理者不会激励

  什么在激励着你努力工作（引导换位思考）（互动研讨）

2. 基于马斯洛需求五层次，全面认识团队激励（模型解析）

3. 员工心理未得到满足的表现及如何激发员工心理激励要素（模型解析）

4. 激发团队成员热情的二十种非经济手段

5. 善用绩效面谈激励员工

6. 团队激励的“三大纪律八项注意”

复盘对标 改进计划：过往在因人而异领导方面的不足，过往在员工激励方面的局限性反思，结合团队中一名或一类典型员工分析其个性类型，制定领导与激励改进计划

课程总结 提问答疑

**后说明：

为确保课堂**体验，课后**实践！

本方案将在培训前2-3周与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整为**符合企业实际情况的个性化方案。