一、课程背景 / Course Background

【现状】

中层管理干部是企业的中流砥柱，上接战略，下接执行，是组织运营中的重要环节。许多管理人员并非管理专业出身，一般是由一线岗位层层提拔到管理岗位上来的，因此常常沿袭过去的行为模式，管理团队多数情况下凭借的是零散的经验和直觉，并没有真正形成系统的、科学的、实战型的管理技能。由于中层管理者的胜任度不高，造成企业的执行力弱化，响应速度降低，人才流失严重、运营成本过高等问题，从而直接影响战略目标的实现与业绩达成。

【挑战】

作为一名职业经理人或部门主管，常常会感到迷惑：

面对更多的责任与更高的目标，总是感觉力不从心，忙乱不堪？

下属的问题层出不穷，很难沟通，不理解意图，感觉分身乏术？

上级催业绩，盯任务，下属则搞应付，闹情绪，只有我干着急？

凡事亲力亲为，加班加点，做了很多工作但仍达不到预期目标？

员工做事一人一个样，总是做不到位，执行力差，凝聚不起来？

团队积极性不高，工作满意度低，缺乏冲劲，整体离职率偏高？

【解决】

MTP（英文全称Management Training Program）原义为管理培训项目或管理研修教程，是由美国在上世纪50年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。传入日本后，受到日本产业界的普遍欢迎，该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日本经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。MTP进入国内后，经过多年的发展与演变，结合中国企业实际，已发展成为内容完整而有效的管理培训课程，为国家和地区的企业发展和人才培育做出了较大贡献。本课程结合中国企业实际，本着简单高效的原则，提炼管理理论精华，开发实操工具方法，有很强的系统性和实效性，得到数万位职业经理人的高度认同。

二、课程目标 / Course goals

培养专业化程度更高的职业经理人，实现管理出效益，全面提升组织经营绩效。

三、课程收益 / Course harvest

收益1：全方位认知管理者应有的角色，精准定位，明确管理者职责与自我修炼。掌握管理的核心逻辑与理论观点，学会系统思考问题；

收益2：掌握识人、用人、培养人、评价人的策略与方法，知人善任，人尽其才，实现从自我管理到管理他人的转变；

收益3：掌握目标与计划管理，**制度、流程和标准化管理，形成一套自动运行的做事机制，提升问题的分析与解决能力，辅助快速决策；

收益4：学会团队建设与管理的相关理念，提升团队凝聚力与执行力，掌握应用教练技术带领团队做业绩的根本方法。

四、课程特色 / Characteristic

1、实效性强：借鉴诸多国际国内知名公司成功管理模式和经典案例，结合讲师在国内百强企业的工作经验，从实际问题出发，强调简单高效地解决问题。

2、参与性强：小组式研讨法是MTP 培训的特色之一，各类典型案例清晰易懂，各种观点直接碰撞。课程**案例分析讨论、角色扮演、互动游戏等形式，在轻松愉快的环境中得到提升，同时增进管理团队的思想意识统一和相互学习。

3、操作性强：管理既有核心理念，也需要有实战工具。在理解底层逻辑的基础上，提炼并内化大量管理实操工具，帮助管理者实际应用。

4、系统性强：MTP是一套完整的、科学的、系统的管理思想与实践，本课程涵盖了管理学、心理学、组织行为学等诸多理论，将零散与不同的观点融为一体。

五、授课对象 / Participants

企业内部中、高层管理人员

六、课程时长 / Time

3-5天，18-30小时；根据企业情况与内容选择上可进行弹性调整

七、课程导图 / Mind Map

八、课程大纲 / Syllabus

----------------------------------------**章：自我管理---------------------------------------

**讲：管理者角色定位

案例导入：李总闹心的升职——彼得原理

一、 管理与管理学

1、什么是管理？

2、经营与管理的区别

3、管理者的四大基本职能

4、管理学几大流派

二、 对管理的正确认知

1、管理是为经营服务的

2、管理以人为核心

3、管理是成本

4、管理不是越复杂越好

5、管理要切合本企业实际

三、 管理者的三大角色

1、管理者常见的几个错误定位

大干事

传声筒

救火员

老好人

2、管理者的三大角色

下层执行

中层管理

上层领导

3、不同干系人的角色

对上级

对同事

对下属

Ø 对客户

四、 管理者在企业价值链中的作用

1、盖洛普路径（The Gallup Path）

  案例分析：有了员工满意才有客户满意（威斯汀酒店）

2、员工满意度由谁决定

3、管理幅度与管理层次

五、 提升管理能力的四重修炼

1、建立信任

2、建立团队

3、建立体系

4、建立文化

第二讲：高效能人士的七个习惯

一、 成长的三个层次

1、 依赖——围绕“你”的思维

2、 独立——关注“我”的思维

3、 互赖——以“我们”的思维

二、 个人成功——从依赖到独立

1、习惯一：积极主动

弗兰克尔人生的三种价值（经验、创造和态度）

积极主动的根源（目标、价值观和责任心）

影响圈与关注圈

管理者必备四种积极心态

我有必定成功的公式

做事先做人

过去不等于未来

是的，我准备好了

2、习惯二：以终为始

以终为始的两大含义

务必掌握真正的目标

确定自己的核心价值

愿景、使命与价值观

自我认知循环

课堂练习：画出你的生命平衡轮

3、习惯三：要事**

效能——做正确的事

80/20原则

532方程式

三、 团队成功——从独立到互赖

1、习惯四：双赢思维

什么是双赢？

双赢的人具备三种品格（正直、成熟、富足）

双赢是团队合作的基础

理解的境界

2、习惯五：知彼解己

人的思维闭环

推己及人的四种反应

价值判断

追根究底

好为人师

想当然（我以为）

沟通的关键——思维的转换

理解层次模型（环境、行为、能力、信念或价值观、身份、精神）

3、习惯六：统合综效

创造性合作原则——总体大于个别之和

主要思维

尊重差异

指数思维

主要流程和方法

双赢式沟通

互补式合作

第三变通方案

统合综效的障碍（防卫心理、经验主义、偏见、自我为中心等）

四、 全面观照生命

1、习惯七：不断更新

身体更新

心智更新

精神更新

待人处事的更新

2、学习更新的721法则

挑战性工作

向他人学习

自我学习

3、课堂练习：管理者制订自我学习提升计划

第三讲：结构化思维与表达

导入：什么叫“电梯测试”？

一、结构化思维的魅力

1、案例分析：结构化与非结构化工作汇报的对比分析

2、结构化思维基于大脑的运作机制

3、结构化思维能够解决的四类问题

4、结构化思维的优势

二、结构化思维工具——金字塔原理

案例：横看金字塔——“编章节条款项目”

1、认识金字塔原理

2、金字塔原理帮助我们做什么？

3、使用金字塔原理的沟通目的

4、金字塔原理的四大“核心”原则

结论先行

以上统下

归类分组

逻辑递进

三、结构化思维的构建

1、中心思想TOPS原则

2、两种常用的逻辑关系

3、MECE原则的应用

4、四种常见的逻辑递进

5、有主题与无主题的构建方法

6、案例分析与练习

工作汇报案例分析与金字塔结构提炼

重新构建工作汇报大纲

重新生成结构化的工作汇报

四、思维导图的应用

1、认识思维导图

2、思维导图的价值与应用

3、绘制思维导图的四个原则

4、绘制思维导图的七个步骤

5、案例分析：经营工作总结的思维导图呈现

五、工作汇报的三种常用模型

1、总分总结构

结构模型举例

重要度区分

首因效应与近因效应

2、PDCA结构

PDCA工作循环学习

四个环节八个步骤的意义

PDCA在工作汇报中的应用

3、GROW模型

应用场景

四个环节的具体内容

案例分析：项目工作汇报

六、工作汇报的场景掌控

1、分析听众的五个经典问题

2、计划好时间事半功倍

3、有力的开场方法

4、PPT呈现误区与技巧

5、适当互动增加共识度

第四讲：时间管理

互动导入：生命时间轴

一、时间管理概述

1、时间管理的概述

2、时间成本与时间收益的认知

效率与效能

从企业经营看时间成本

时间与获利

时间与人生收益

3、走出时间管理的误区

正确地做事与做正确的事

不断解决与选择方案

保持做法与优化流程

完成任务与创造结果

降低成本与增加利润

二、时间管理的基本原理

1、时间与财富的类比

2、效益的公式

3、时间管理的三要素

效能（案例：海底捞的服务体验）

效率（视频：教授的瓶子）

勤奋（案例：山田本一的决胜智慧）

三、建立正确的时间观念

1、耗时因素分析（小组讨论）

外部因素分析

内部因素分析

小组分享、展示成果

2、浪费情况分析（小组讨论）

有形的浪费

无形的浪费

小组分享、展示成果

3、四代时间管理的导向

重要性导向（二八定律）

价值导向（不重辛劳重功劳）

目标导向（目标与计划）

结果导向（结果**）

执行力导向（执行力>行动力）

四、四象限时间管理法

1、时间管理四象限分类

2、课堂练习：四类事件分类

3、四类事件的分析

A类突发事件发生的原因（案例：非典与新冠病毒的大爆发）

避免B类事件转化为A类事件（案例：人力资源经理的麻烦）

认清C类事件的本质（案例：忙活的小张很无奈）

学会对D类事件说“不”

4、案例：艾森豪威尔将军的时间管理

个人自检：使用时间管理法分类个人工作

4D管理原则

提高效率三问法

五、GTD时间管理法

1、GTD（Getting Things Done）时间管理

2、四个重要步骤

清空大脑

收集工作

分类处理

每周回顾

3、使用工具

番茄时钟

滴答清单

六、碎片化时间管理

1、碎片时间整合能力

2、多线程工作能力

3、提高快速决策能力

4、抵御干扰的能力

内部干扰应对策略

外部干扰应对策略

5、提升目标聚集能力

第五讲：情绪与压力管理

一、为什么需要管理情绪？

案例导入：儿童时期情绪教育的缺失

1、消极情绪破坏人的身体健康

思考：你知道你生气时身体的变化吗？

2、能够控制情绪是一个人成熟的标志

3、情绪的失控容易导致行为的冲动

4、情绪具有传染性、能量守恒

心理学效应：踢猫效应、墨菲定律、罗森塔尔效应、费斯汀格效应

5、中国人**需要管理情绪

案例：从中国传统文化看我们的情绪困扰

二、认识情绪

   游戏：情绪感受体验

1、什么是情绪？

2、人的七种基本情绪

3、对情绪的认识误区

情绪是无法控制的

我们只要正面情绪

常把责任推给外界

没情绪等于没情感

4、情绪四方面的反应

主观感受

心理反应

表情动作

行为冲动

5、为什么会有不合理的情绪？

All or nothing

过于概括

灾难化思考

夸大或缩小

情绪化推理

妄下结论

三、如何管理情绪？

1、知彼先知己——察觉和识别自己的情绪

2、改变心情是治标——治标管理法

案例故事：爱巴爱生气

3、调整观念才治本——治本管理法

4、著名的ABC情绪理论

案例故事：秀才的三个梦

5、ABCDE思考模型

案例分析：路怒症是种病，不治后果很严重

四、管理者的压力

小组讨论：管理者的压力来自于哪些方面？

1、压力来源及根本原因

2、压力的两面性

案例：巨轮压力效应、感觉剥夺实验

3、讨论：如何将压力分类并应对

五、如何进行压力管理？

1、压力缓解

启用“解压阀”

学会辩证思维

积极解决问题

改变看法

2、能力提升

合理的工作计划能力

绩效管理的作用

学会有效授权

猴子管理法

用更高的目标激励

六、正念解压

1、何为正念？

2、正念练习的三要素

有意识地觉察

专注于当下

不主观评判

3、正念三要素的分别练习

4、正念冥想的三种方式

画面集中法

关注呼吸法

身体扫描法

5、课堂练习：正念冥想的基本练习

---------------------------------------第二章：人员管理----------------------------------------

第六讲：性格特质与识人

一、职业冰山理论

1、显性部分

2、隐性部分

3、基于冰山理论的ASK岗位能力模型

A：态度

S：技能

K：知识

二、岗位胜任力模型

1、什么是胜任力模型？

2、胜任力模型的应用价值

职务分析

人才选拔

激励机制

评估机制

培养机制

3、胜任素质（行为）词典的解释与应用

4、胜任力模型的构建方法

职系与序列的划分

素质要素的提炼

岗位素质要素评级

三、霍兰德职业兴趣测试

1、霍兰德职业兴趣测试价值分析

2、六种工作类型与特质要求

研究型

艺术型

社会型

企业型

常规型

现实型

3、霍兰德职业兴趣测试量表的使用

4、相邻、相隔、相对关系分析

5、课堂练习：职业兴趣自测

四、DISC性格特质

1、性格分析的前世今生

2、DISC性格四象限

外向与内向

理性与感性

性格动机

3、不同性格特质的优劣势分析

D型性格的优、劣势分析

I型性格的优、劣势分析

S型性格的优、劣势分析

C型性格的优、劣势分析

4、不同性格特质适合的做事风格

5、课堂练习：DISC性格自测与指导

五、BBSI行为面试法

1、什么是BBSI？

2、行为假设

3、行为预测

六、行为面试方法

1、STAR面试法操作

STAR内容（背景、任务、行为、结果）

STAR面试关键技巧

追问的技巧

2、无领导小组讨论法

优势与缺点

操作技巧

评价标准

3、情景演练：STAR面试法情景模拟与练习

第七讲：有效沟通

课前导入：折纸游戏的启发

一、有效沟通的内涵

1、沟通的定义与过程

2、沟通漏斗模型

3、发送者在沟通中常见的问题

听众错位

准备不充分

表达不当

缺乏信任基础

4、接收者在沟通中常见的问题

倾听不到位

主观臆断

选择性收听

缺少开放心态

5、有效沟通的四个特性

行为的目的性

过程的互动性

对象的多样性

语言的情绪性

6、沟通的三大要素

讲话内容

语音语调

情绪状态

二、乔哈里视窗

1、盲点象限：利用反馈

2、隐私象限：正面沟通

3、潜能象限：相信潜力

4、公开象限：不断放大

将隐私象限转化为公开象限

将盲点象限转化为公开象限

三、了解你的沟通对象

1、什么是性格特质？

性格特质的起源

性格特质对人行为的影响

性格特质的分类方式

2、活泼型性格特质

活泼型性格特点

与活泼型性格的人沟通技巧

3、完美型性格特质

完美型性格特点

与完美型性格的人沟通技巧

4、 力量型性格特质

力量型性格特点

与力量型性格的人沟通技巧

5、和平型性格特质

和平型性格特点

与和平型性格的人沟通技巧

6、案例分析：沟通“迷路”案例

四、掌握反馈技巧

1、正面反馈的三个层次

零级反馈：无动于衷

一级反馈：只赞美无理由

二级反馈：表扬并给予理由

2、二级反馈的关键技巧

发现亮点而不是挑毛病

肯定动机和行为，不是结果

真诚而又具体

3、BIC负面反馈

B（Behavior）事实

I（Impact）影响

C（Consequence）后果

4、负面反馈的四大流程

准备事实

谈话（设定情景、给予反馈、鼓励和倾听、商讨改变）

跟进计划

行动总结

5、批评的三种常用方法：以问代责法、先己后人法、汉堡式批评法

6、情景练习：

正面反馈：员工利用下班时间帮助客户出方案，赢得了客户的点赞。

负面反馈：下属连续两次项目洽谈会迟到，客户表达了不满。

五、职业化沟通的技巧

1、**视频学沟通

如何与下属沟通（布置工作）

如何与平级沟通（部门配合）

如何与上级沟通（汇报工作）

2、职业化沟通的七项原则及要点

请示工作说方案

汇报工作说结果

总结工作说流程

布置工作说标准

关心下级问过程

交接工作讲道德

回忆工作谈感受

3、中层管理者沟通十大忌讳

切忌疯狂吹捧

死鱼脸无表情

过分暴露隐私

漫无边际的瞎聊

不停地卖关子

明显的表里不一

动作夸张过分

一沟通就教育

切忌质问的态度

不要失去耐心

第八讲：授权与激励

案例导入：萨拉授权了吗？

一、关于授权

1、什么权力？什么是授权？

2、为什么要授权？

从员工角度看

从管理者角度看

不授权有哪些弊端

3、为什么管理者不愿意授权？

4、有效授权的五个基本要素

开放、信任、支持、激励、反馈

二、科学授权的方式

1、授权的两大问题

简单放权

授而不放

   2、有效授权的四种类型

充分授权

部分授权

弹性授权

辅导授权

3、权力使用的五个层次

4、讨论分享：哪些工作可以授权？哪些工作不可以授权？

三、科学授权的流程步骤

1、充分的准备——两个要素的调查与分析

2、清晰的定义任务

3、明确权限范围——一级权限、二级权限、三级权限

4、适度的控制与指导

5、检查与评估改进

四、授权风险的把控

案例分析：福清公司授权引发的难题

1、认真考察你的授权对象

2、完善的授权计划与授权书

3、授权“红线”要清晰

4、具备随时叫停的条件和能力

5、授权方要有充分的“兜底”准备

6、授权从小事开始，循序渐进

工具：《授权工作检查表》的使用

五、基于需求层次理论的激励

1、激励的目的与意义

2、为什么好环境、好福利、高工资仍然没动力？——动机与需求

3、双因素激励理论

保健因素

激励因素

3、马斯洛需求层次理论

4、传统员工与新生代员工的应用

六、激励策略的基本原则

1、从结果均等到机会均等——公平理论

2、激励要把握时机

3、激励要以小博大

4、物质奖励与精神奖励相结合

5、公平准确、奖罚分明

6、制造合理落差

7、期望理论

七、非物质激励手段的应用

1、胡萝卜文化

案例分析：毕马威的超额贡献奖

日常赞赏（经常、真诚、及时、多种形式）

工具：员工赞赏信息表——用心原则

卓越赞赏（VIP原则）

案例：《精英律师》律师事务所的照片墙

职业赞赏（成就、功勋、职业荣誉）

案例：《美丽心灵》中纳什的钢笔

事件庆典（记录、庆祝）

案例：公司的纪念手表

2、新生代员的激励奇招

别忘了干系人

创造新体验

帮助其实现梦想

只属于TA的牌子

投其所好

3、建立激励机制

积分机制

俱乐部制

持股计划

企业商学院 

第九讲：为员工赋能

课前导入：培养人是直线经理人的**要务

一、情境领导力

1、员工准备度分析

2、两种管理行为解释

工作行为

关系行为

3、四种领导方式与操作

命令式怎么做

指导式怎么做

参与式怎么做

授权式怎么做

二、责任心培养——猴子管理法则

案例导入：谁是谁的领导？

1、什么是“猴子”？

2、猴子管理法则三个核心

3、不让猴子跳在管理者身上的方法

三、发展型辅导VS改进型辅导

1、发展型辅导五步法

愿景启发

辅导计划

深入观察

问题反馈

改进成功

2、改进型辅导的GROWT模型

G聚焦目标

R明确现状

O行动方案

W强化意愿

T跟踪反馈

四、培养体系的建设

1、新员工培养体系

2、在职员工培养体系OJT

3、管理者培养体系

4、核心人才储备计划

5、培训体系的搭建

制度建设

课程开发

讲师（TTT）

四大运营步骤

五、常用的人才培养方式

1、企业内训

2、师徒制

3、轮岗

4、外派进修

5、以赛促学

6、AB岗储备

7、商学院

六、职业发展通道与学习地图

1、企业内部通用的双规制发展通道

2、如何设计企业内部的发展通道

3、学习地图解决的问题

案例：GE公司的学习地图

4、绘制学习地图的流程步骤

---------------------------------------第三章：工作管理----------------------------------------

第十讲： 目标与计划管理

一、目标管理的意义

1、什么是目标管理

2、目标管理与传统管理的对比

3、目标管理的意义

有了目标才有工作

追求效能而非效率

利用目标整合资源

目标就是存在意义

4、目标类型

时间维度：长、中、短期目标

空间维度：企业愿景、业务目标、客户目标、部门目标、个人目标

对象维度：任务型目标、解决问题型目标、例行型目标

5、目标管理的三个原则

目标导向性

以人为中心

结果为标准

二、目标制定SMART原则

1、目标的明确性

2、目标的可衡量性

3、目标的可实现性

4、目标的相关性

5、目标的时限性

6、课堂练习：目标SMART原则练习

7、如何让团队成员认可目标

三、目标的分解

1、为何要分解目标

2、目标分解的原则

自上而下分解

自下而上整合

总目标子目标方向一致

协调与平衡

多维度分解

3、目标分解的方法

梯度分解法（案例：生产企业产品合格率提升的目标分解）

剥洋葱法（案例：饮水机公司的销售目标分解）

接力赛跑法（案例：原材料供应商到货率提升的目标分解）

方针系统图法（案例：教育公司客户满意度目标分解）

课堂练习：目标分解演练

4、目标达成度分析

达成量

达成率

达成质量

期限遵守

四、计划制定的5W2H方法

1、计划的基本原则

2、5W2H法的关键因素

3、计划表的生成

4、计划管理工具的使用

甘特图

工作计划看板

五、计划执行PDCA

1、PDCA循环

2、PDCA各环节操作

3、PDCA的核心与改进

4、管理者推进计划的能力

第十一讲：绩效管理体系

一、绩效管理的基本原理

1、什么是绩效管理

2、绩效管理的战略地位

3、绩效管理体系的意义

4、为什么要做绩效管理

5、绩效管理与绩效考核的区别

6、绩效管理体系的设计原则

二、常见的五种绩效管理方法

1、MBO目标管理

目标的设定

适用层次和范围

优劣势分析

操作要点

2、KPI关键绩效指标

关键指标的提取

适用层次和范围

优劣势分析

操作要点

3、360度评价法

优劣势分析

适用范围

操作方法

4、BSC平衡计分卡

平衡计分卡四项指标

适用范围与操作要点

5、OKR敏捷绩效管理

OKR的核心理念

如何设定OKR

OKR的基本流程

三、绩效管理体系建立与评估

1、战略目标

目标设定的SMART原则

目标分解

综合绩效的比例矩阵

部门与个人绩效的分布关系

2、角色分工

被考评人

考评人

分管经理

人力资源部

薪酬绩效委员会

考核与平衡机制

3、管理流程PDCA

绩效目标和计划

绩效实施

检查与反馈

结果应用与改进

4、工具表格的应用

《目标与计划表》

《员工关键绩效管理卡》

《员工绩效反馈卡》

《工作改进计划表》

《绩效管理满意度调查表》

5、绩效反馈与沟通

绩效辅导的核心要点

6、结果运用

薪酬奖金

职位晋升

培训发展

人才选拔

改善流程

7、诊断提高与改进

四、绩效管理体系应用的误区

1、错把绩效管理当成是单一的考核

2、绩效管理要适应企业的发展阶段

3、不要盲目地使用和依赖考核工具

4、绩效管理体系是全员性持续运动

5、有了制度体系完全忽略放弃沟通

6、多维度应用结果才会有持续推行

五、强制分布与末位淘汰

1、强制分布

案例：GE的五类员工

强制分布的概念

活力曲线

强制分布的优缺点

强制分布的影响机制

强制分布的应用

2、末位淘汰

案例：韩国公务员的末位淘汰制度、海尔集团三工并存

末位淘汰的意义

压力与绩效的倒U型曲线

末位淘汰不等同于变相裁员

做好末位淘汰制的思路与方法 

第十二讲：问题分析与解决

一、带领团队解决问题

1、做问题的终结者

2、群策群力的时代

3、营造宽松的解决问题氛围

4、在解决问题中培养人才

二、问题的发生与成长

1、 什么是问题？什么是问题的成长？

2、 现状导向与未来导向的几类问题

3、 “冰山”模型解释问题的结构

4、 传统的解决问题方法

案例分析：修复杰弗逊纪念大厦

三、问题的发掘

视频导入：转向舵

1、 头脑风暴法(Brain-storming)

开放环境

操作要点

“纺锤”模型

2、 团体列名法(Nominal Groups)

优势

操作要点

3、 个别访谈法(Individual Interview)

优势与缺点分析

操作要点

四、分析问题的常用方法与工具

1、 5WHY法

案例：丰田公司“五问”法

一个问题

三个层面

五连问

2、 鱼骨刺图

三类鱼骨刺图

分析方法

案例分析：QC手法中的鱼骨刺分析法

3、 六顶思考帽

六顶思考帽分析法

六个方面的作用

操作要点

五、解决问题七步法

1、 案例导入

2、 解决问题各阶段

问题挖掘阶段：找到真正的问题

问题分析阶段：分解重要议题

问题解决阶段：制定解决计划

问题评估阶段：汇总研究成果与汇报

3、 案例分析：“配件库房零件摆放混乱”问题解决

4、 解决问题关键思维

六、解决问题的新思维

1、 问题里有“答案”

把问题说清楚

逆向思维

案例分析：如何为美军战机加强装甲

2、 还有更好的办法

不要止步于**个方法

还有什么？

案例分析：大胃王小林尊的取胜之道

3、 失败的证据更有效

重视“否定证据”

学会“事前验尸“

案例分析：阿波罗13号——失败中的壮举

第十三讲：精细化管理

案例导入：麦当劳成功秘诀——从SOP到SOC

一、标准化与精细化

1、拆解服务流程

2、科技优化流程

3、制定较高标准

4、打造个性服务

5、落实制度规范

二、精细化管理的意义

1、什么是细节？

  案例分析：上海地铁二号线与一号线的不同

2、精细化管理现象

对国家（案例：香港公务员桌上不放水杯）

对企业（案例：日本丰田董事会站着开）

对社会（案例：自行车酒驾怎么查）

对个人（案例：《清华毕业等于零》）

3、精细化管理的来源

科学管理之父泰勒

质量管理的戴明环

丰田精益生产方式

4、 精细化管理的意义

蝴蝶效应

案例：千里之堤，溃于蚁穴

细节决定成败

案例：王永庆喝豆浆；“小气”的沃尔玛；六个螺丝的精准

差一点点差很远

案例：一个小数点儿酿成的惨剧

三、精细化管理的核心

1、精细化是一种理念、一种文化、一种思想

2、精细化是一种精益求精的追求

3、精细化的本质是用心

4、精细化管理的四个意识

细节意识

服务意识

规则意识

系统意识

案例：暖心的细节打动顾客

四、6S管理的意义

1、6S管理法说明书

2、6S的六大功效

**推销员

成本节约家

时间守护者

安全有保障

标准化推动

满意的现场

3、6S活动推行要点

推行组织建立

计划方案形成

启动誓师大会

宣传与教育

现场辅导

反馈改进

可视化管理

看板管理

考核评比

标准输出

五、6S管理内容与操作要务

1、整理

整理的定义

整理的目的

整理的哲学

整理的方法

必需品与非必需品的处理

2、整顿

使用频率

划线定位区域

单向动线管理

定置、定位、定量、定点

五五码放、过目知数

色彩区会、直观透明

拿取归还方便

目视化管理

3、清扫

目的

操作要点

4、清洁

目的

制度化

监督反馈

5、素养

素养的对象是人

外在是细节，内在是素养

习惯造就品质

6、安全

人身安全

产品安全

设备安全

财务安全

机密安全

----------------------------------------第四章：团队管理---------------------------------------

第十四讲：团队冲突管理

一、认知冲突

1、什么是冲突？

2、为什么会产生冲突？

观念

认知

情感

3、建设性冲突的表现与价值

4、破坏性冲突的表现与作用

案例分析：从议会的起源说起

二、中西方冲突管理风格

1、以和为贵的中国传统管理

治国平天下——以和为目的

不患寡而患不均，不患贫而患不安——重维持而轻发展

小不忍则乱大谋——隐忍文化

退而独善其身，退一步海阔天空——退避策略

2、以竞争为工具的西方管理

物竞天择、适者生存——丛林法则

个人英雄主义——积极主动的策略

工业革命、启蒙运动——以战胜“物”为目的

财富资本运作——以“利益”作为权衡

三、五种冲突管理风格

1、两个维度

2、五种风格特征及潜在风险（强制、回避、迁就、妥协、合作）

3、五种风格的应用条件

4、自测：冲突管理风格测评

四、化解冲突的十种方法

1、强调更高目标

2、减少差异化

3、充分的沟通与理解

4、保持信息的公开化

5、增加资源

6、多元化建设团队

7、发布权威

8、冲突缓冲机构

9、**谈判

10、第三方介入

五、学会第三选择

1、史蒂芬·柯维与《第三选择》

2、突破二元思维

3、第三选择思维的路径

我看到自己

我看到你

我找到你

我和你协同

4、创造协同的步骤

询问

界定

创造

达成

情景演练：员工要求老板加薪，第三选择思维怎么谈？

第十五讲：提升团队执行力

一、执行力认知

案例导入：退伍军人如何买到别人买不到的花瓶

1、什么是执行力？

2、执行力为什么重要？

从个人层面理解执行力（案例：给加西亚的信）

从组织层面理解执行力（案例：海尔砸冰箱事件）

3、组织执行力低下的表现

自我诊断：组织的执行力水平如何？

4、中国人对执行力的认知偏差

不是不执行，是执行不到位！

对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要！

个性上不追求完美！（“差不多”思想）

不愿全力以赴，只想尽力而为！

对“标准”不能也不想坚持！

二、影响执行力的三大因素

1、组织层面——执行环境

案例分析：感动服务背后的执行文化

缺少执行力文化

领导者缺乏表率

制度流程不到位

缺少监督和考核

做不到奖罚分明

2、个人层面——执行意愿

案例分析：林格曼的拉绳实验

激发内驱力

强化外驱力

3、技术层面——执行能力

案例分析：办公室老员工的抱怨

理解意图的能力

不断专研的能力

精益求精的能力

追求高效的能力

三、克服团队协作的五大障碍

1、团队协作的五大障碍

缺乏信任

惧怕冲突

欠缺承诺

逃避责任

无视结果

2、五大障碍具体表现

团队缺乏信任的表现

团队惧怕冲突的后果

团队成员欠缺承诺的表现

团队责任心缺失的结果

团队忽视结果的后果

3、克服团队协作的模型

信任与承认弱点有关

掌控好团队冲突轴

不断兑现承诺

共同责任与共同担当

团队要的是结果

4、小组活动：谁**了解我

四、提升组织执行力的途径

1、锡恩4R执行力系统

4R价值观之商业人格

4R价值观之结果导向

4R价值观之客户价值

4R价值观之执行至上

2、R1（Results）定义结果

定义结果就是定义客户

定义客户就是定义价值

定义价值就是定义画面

定义画面就是定义细节

3、R2（Responsibility）一对一责任

责任稀释定律

责任跳动定律

猴子管理法则

责任归于制度

4、R3（Review）检查与跟踪

为什么要检查？

谁来检查？

如何检查？

5、R4（reward）即时激励

利益 成就感

基于需求的激励方法

向游戏设计学激励

五、责任心决定执行力

1、 缺乏责任意识“四宗罪“

推诿

抱怨

拖延

执行不力

2、 学会问好问题

不好的问题暴露出个人责任意识

好的问题其实就是答案

3、 解决问题的根本

不断提升团队个人责任意识

强化团队解决问题的执行力

六、提升个人执行力的方法

1、重视结果，勇于执行

2、绝不拖延，立即执行

3、时间管理，高效执行

4、注重细节，执行到位

5、坚持学习，强化执行

第十六讲：打造学习型团队

导入：猴子实验揭示的集体迷失

一、学习型团队的六大特征

1、基于问题——客户问题为什么迟迟得不到解决？

2、快速响应——组织环境是否敢于试错再纠正？

3、持续改进——虎头蛇尾的改进计划

4、团体学习——真正的学习是如何发生的？

5、知识管理——警惕推倒重来的陷阱

6、创新思维——创新的基础是开放的思维

二、团队学习的七大障碍

1、本位主义

2、归罪于外

3、缺乏主动

4、专注个别

5、温水煮青蛙

6、经验错觉

7、集体迷失

三、组织的第五项修炼

1、自我超越

2、心智模式

3、共同愿景

4、团体学习

5、系统思考

四、组织学习新范式

1、深度汇谈技术

深度汇谈的原理

深度汇谈的核心

关键操作

悬挂假设

视彼此为工作伙伴

反思与质询

虚拟演练

2、经验萃取——快速复制组织内部的**实践

经验萃取SCORE法

组织内部知识管理

案例分析：中国惠普公司的知识管理实践

3、业务复盘——模式在迭代中进化

方法论复盘——从经验中学习

价值观复盘——从失败中学习

裂变式的规模轮训

案例分析： GE克劳顿维尔学院的生存秘诀

五、创建学习型组织

案例导入：军队——**大的学习型组织

1、做好四项工作

学习观念的转变

学习氛围的营造

学习机制的建立

学习效果的应用

2、建立三大系统

共享系统

反馈系统

反思系统

3、人才素质要求

4、领导角色转变