【课程背景】

晋升为中层管理者后，管理者除了熟悉的管理者角色外，还将增加两种新的身份角色，即：

帮助下属成长和进步的“教练”角色 塑造团队文化和带动积极氛围的“领导者”角色。

在以往的基层管理者培训中，更多涉及的是以任务为导向的“管理者”角色的技能培养，而教练角色和领导者角色的专项技能培训相对较少。

因此，管理者往往会在某些管理场景中肩负了错误的身份角色，进而使用了错误的专属技能，导致**后产生了不好的管理结果。

问：我们**什么评判一个好的管理者？

答：看他/她的的表现。也就是：别人看得到的外化的行为表现。

那么，什么是好的管理者的本质呢？

——当面对某种特定情境时，自己知道此时应肩负的身份角色和对应的信念是什么，然后有意识的去使用某项特定的专属角色技能。

如果您是团队leader大牛，那么当遭遇下面这些场景时，您知道此时该肩负的身份角色是什么吗？

场景1：

“这么点儿问题怎么就解决不了呢！之前我帮你一起去聊的那个客户不也是这么回复的吗？当时就是我帮你去拿下的，聊一次就成功了！你当时还是眼看着我在电话里聊成的！现在又出现这个异议问题了！你怎么就不会了呢？”大牛此时又着急又无奈“再约！你再打！你不行，我上！”

场景2：

眼看离月底还有**后一个星期了，大牛看了一下大家的任务完成情况：好几个人都没有完成预期的进度，甚至有两个新人还没破零。大牛着急了，当着大家的面，大声呵斥团队落后员工的当前业绩进度，**后说：“大家也知道，完成的越多提成越多，**后大家业绩情况在下个月工资上见分晓吧！”

晨会结束了，被批评的小高、小郭还有小王都垂头丧气的，大牛又开始催促到：“你们三个，还磨蹭什么呢，不赶紧去见客户拿业绩，我不管你们用什么方法加班到几点，这个月任务必须完成！”

场景3：

从城市负责人那里出来之后，大牛一脸生气的样子，几个员工看到了都悄悄互相使着眼色表示大牛被骂生气了。正巧这个时候员工小A过来问大牛关于客户对接的问题，大牛一脸不耐烦的样子：“别问我！我不知道！！天天就因为你们挨骂！问其他人去！！”员工小A莫名其妙被喷了一鼻子灰，很不爽的走了。

【课程收益】

本课程以案例分析教学的形式，结合角色认知金字塔模型，贴合一线实际工作，用三个一线的组内管理案例分别强化学员对教练、管理者、领导者三个角色的认知，掌握正确的解决之道。

【课程特色】

1、讲和练结合，生动形象，重视差异，因材施教，注重体验

2、**具体的案例分析，像一面镜子一样，能引导学员深入沉浸，发现自己过往在管理过程中出现的问题，及时反思，从而纠正自己的认知偏差。

3、学员在课堂上询问我:这个案例是谁编写的？怎么和自己的工作场景那么像？。也有的学员感慨：仿佛从案例里看到了自己过去的影子。

4、管理培训的要点在于让学员有代入感，让学员们避免其他管理者们曾经犯过的错误，也就是：既不吃那一堑，也能长那一智。

【课程对象】企业中层管理者

【课程时间】1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、管理者身上肩负着哪些角色？

中层管理干部肩负的三种身份角色，即：

保障团队正常运营的“管理者”角色、帮助下属成长和进步的“教练”角色 、塑造团队文化和带动积极氛围的“领导者”角色。

1、管理者角色：以任务为导向，关注的是What、How

典型行为：

（1）任务分配

（2）绩效评估

（3）质检监控

（4）保证产出

2、教练角色  ：以人才为导向，关注的是Who

典型行为：

（1）因人施教

（2）培养技能

（3）有效辅导

（4）激发潜能

3、领导者角色：以意义为导向，关注的是Why

典型行为：

（1）关注需求

（2）描绘远景

（3）塑造文化

（4）鼓舞士气

二、当身处特定的情境时，管理者应做出的**选择（角色及对应的信念）是什么？

1、角色认知金字塔模型介绍：

（1）一个好的管理者的表现：别人看得到

即：管理者在团队面前外化出来的行为表现、具备了特定的知识和技能

（2）一个好的管理者的本质：别人看不到，但管理者自己应该知道

即：管理者知道当身处在某客观事件中（管理情景），此时**的身份角色和对应的信念

举例说明：

2、小组研讨 互动：做有意识的选择

此时，每个小组会领取到一组卡片（一共12张），这些卡片上的信息可能是事件（3张），也可能是行为（3张），也可能是信念（3张），也可能是角色（3张）。

请小组内的成员一起讨论，把其中的内在逻辑关系找出来，按照不同角色的层次进行排列，并用胶棒将之粘贴到空白的表格中。

如下图所示：

三、如何更好地扮演特定的角色？

1、一个好的管理者的表现：别人看得到（外化的行为表现），

能外化出好的行为表现，其背后的逻辑是管理者已经具备了特定的知识和技能。

2、思考题：匹配不同角色（管理者、教练、领导）所对应的知识与技能

（有若干个“知识与技能”，请学员以小组为单位讨论，作为本小组的选择）

3、案例分析与研讨

案例1（部分案例内容）：

“这么点儿问题怎么就解决不了呢！之前我帮你一起去聊的那个客户不也是这么回复的吗？当时就是我帮你去拿下的，聊一次就成功了！你当时还是眼看着我在电话里聊成的！现在又出现这个异议问题了！你怎么就不会了呢？”大牛此时又着急又无奈“再约！你再打！你不行，我上！”

“所以啥，都月底了怎么不急，你不会弄不能问吗？项目再过两天都要结束了，还剩下一堆事情！怎么整？你这不是耽误事吗？

（1）分析以下问题：

1）你认为大牛现在的角色误区是什么？

2）如果你是大牛，你认为应当如何对自己进行角色定位？

3）为了能匹配好当前场景下的这个角色，你认为大牛应该有哪些知识和技能？

（2）案例中涉及的各项知识与技能要点的延展讲解：

1）关于“培训、辅导与教练”的常见观念偏差

   2）辅导的方法论-5步骤

   3）反馈的方法及举例说明：欣赏式反馈（BIA)、发展式反馈（BIC)

（3）现场模拟情境小练习：

1）当下属小张在结束培训和辅导后，出色完成了任务，作为管理者会怎么给他欣赏式反馈？

2）假如下属小张在之后的工作中仍然进度落后，你发现他的技巧还是有点欠缺，作为管理者你会怎么给他发展式反馈？

案例2（部分案例内容）：

眼看离月底还有**后一个星期了，大牛看了一下大家的任务完成情况：好几个人都没有完成预期的进度，甚至有两个新人还没破零。大牛着急了，当着大家的面，大声呵斥团队落后员工的当前业绩进度，**后说：“大家也知道，完成的越多提成越多，**后大家业绩情况在下个月工资上见分晓吧！”

晨会结束了，被批评的小高、小郭还有小王都垂头丧气的，大牛又开始催促到：“你们三个，还磨蹭什么呢，不赶紧去见客户拿业绩，我不管你们用什么方法加班到几点，这个月任务必须完成！”

（1）分析以下问题：

1）你认为大牛现在的角色误区是什么？

2）如果你是大牛，你认为应当如何对自己进行角色定位？

3）为了能匹配好当前场景下的这个角色，你认为大牛应该有哪些知识和技能？

（2）案例中涉及的各项知识与技能要点的延展讲解：

1）任务目标分配的SMART原则

2）如何与员工达成共识（布置任务并取得共识的五步法）

3）过程中的跟进与问题纠正

4）阶段性的绩效反馈

（3）现场模拟情境小练习：代入自己的工作，实践“布置任务并取得共识的五步法”

案例3（部分案例内容）：

“身为中层管理者，员工状态不好是需要你想办法调动的事情！！而且现在进度都已经过半了！你和我说员工状态不好还没调整过来？！你有想过解决办法吗？客户增速缓慢，为什么不增加呼出量和沟通时长？或者提高培训和辅导？你做的管理动作都有哪些？”

大牛抬头看了一眼老板，老板气得脸都绿了。

从老板那里出来之后，大牛一脸生气的样子，几个主管看到了都悄悄互相使着眼色表示大牛被骂生气了。正巧这个时候有个员工过来询问大牛客户反馈的问题，大牛一脸不耐烦的样子：“别问我！我不知道！！天天就因为你们挨骂！问其他人去！！”员工莫名其妙被喷了一鼻子灰，很不爽的走了。

（1）分析以下问题：

1）你认为大牛现在的角色误区是什么？

2）如果你是大牛，你认为应当如何对自己进行角色定位？

3）为了能匹配好当前场景下的这个角色，你认为大牛应该有哪些知识和技能？

（2）案例中涉及的各项知识与技能要点的延展讲解：

1）作为领导，必须牺牲的三项权利

2）情绪管理的ABC法则

3）向上沟通

4）当团队遭遇低谷时，作为领导如何激励人心

（3）现场模拟情境小练习：

选择一件**近发生在自己身上的不开心的事情，运用情绪管理的ABC法则，进行重新“解读”

4、核心内容回顾：不同角色所对应的信念、行为及专属“知识与技能”

课后训练任务：

任务1：代入大牛的角色，梳理、总结本次课程中3个管理场景中的正确解决之法（角色、对应的信念、知识和技能、外化行为表现），设身处地帮大牛解决案例场景中出现的团队管理问题。

任务2：换做你接手大牛现有的团队，你将如何对该团队进行有效的团队管理以达到更好的管理效能。