管理高尔夫单元一 向下管理高尔夫**讲：管理者的职责与角色 1. 管理者的角色
2. 管理者的工具
3. 组织乘数作用
4. 组织三阶层的变化
5. 组织三阶层的互动第二讲 关键性事件演练**18个关键性事件，分别就纠正员工问题行为、渐进性管理、工作绩效管理、部属指导、激励、留才、员工判定与评价、变革管理、目标管理等情景进行演练和分析。
1.部属打小报告
2.部属有过失的行为
3.对员工进行工作指导
4.处理部属的特别请求
5.处理部属请调其它部门
6.执行一项新政策
7.赞美部属的方式
8.为部属订定工作目标
9.处理部属扭曲政策的本意
10.处理事态严重的员工
11.新旧人员相处问题
12.部属热心公益而忽略工作
13.部属消极、不合作的工作态度
14.部属培育发展的问题
15.固执己见的部属
16.采取弹性而有效的领导方
17.个性刚烈的部属
18.处理单位绩优人员的选拔
单元二 横向管理高尔夫第三讲 跨部门的有效运作1.组织发展的历程
2.不同组织结构的特性
3.组织设计常犯的错误
4.环境、结构与任务的关系
5.认清组织发展的事实
6.组织冲突的存在
7.跨部门运作的瓶颈
8.解决冲突的策略
9.不同人际类型相处之道
10.沟通协调的策略
11.有效协商的原则第四讲 关键性事件演练**18个关键性事件展现横向跨部门的管理问题：各自为政的本位主义，共识不强，协同不够是多数企业在成长发展阶段必然面临的难关。众多的组织都在不断地解决着一个问题，这个问题就是执行力，管理高尔夫力图帮助管理者解决在组织中存在着执行力的问题。减少跨部门协作中产生的“灰色地带”，堵上运营链衔接的环节出现的漏洞，提高了组织的运营效率。
1.建立跨部门项目
2.衡量部门间的工作关系
3.提升后勤支持的服务满意
4.与其它部门协调
5.与果断明快的人打交道
6.与谨慎行事的人打交道
7.与温和平易的人打交道
8.与敏捷机智的人打交道
9.面对其它部门的指责
10.向其它部门推广新点子
11.面对其它部门不当的决策
12.面对从同事改变为上司关系
13.面对人情的压力
14.处理部门间的人事安排
15.克服部门间的本位主义
16.取得其它部门的支持
17.拒绝其它部门不合理的要求
18.面对来自斜向高阶主管的指示单元三 向上管理高尔夫第五讲：辅佐上司之道向上管理就是为了你、你的上司和公司取得**成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程，向上管理的实质就是如何管理好自己对待上司的行为！
1. 你了解上司吗？
2. 上司类型分析
3. 因应不同类型上司的技巧
4. 对上司的服从性与距离感
5. 与上司共事的禁忌
6. 下对上沟通技巧
7. 如何争取上司重视
8. 如何成为上司得力助手；
第六讲：关键性事件演练1. 逾级指挥的上司
2. 在上司发言后补充意见
3. 上司与上司的上司冲突
4. 吹毛求疵的上司
5. 多变的上司
6. 好好先生的上司
7. 专横跋扈的上司
8. 外行领导的新主管
9. 向上司推销自己的好点子
10. 与上司的人事安排！
11. 与上司意见冲突
12. 代理上司的职务
13. 给上司建议案或报告书
14. 阻止上司错误的决策
15. 完全内行的上司
16. 上司苛刻的要求
17. 与上司进行工作绩效面谈
18. 上司给予过多且无法承担的工作单元四 经营管理高尔夫（第三天的课程）第七讲：经营者的职责与角色1.企业经营模式的三个核心因素
2.经营者面临的挑战
3.组织阶层的三种角色
4.经营者为何会失败
5.塑造卓越经营者的特质第八讲：关键性事件演练Strategy：战略
状况1：从财务分析找到经营管理重点
状况2：运用SWOT进行经营态势分析
状况3：透过目标管理掌握经营绩效
状况4：追求顾客满意以超越顾客期待
System：系统
状况5：推动标准化以落实日常管理
状况6：再造核心作业流程
状况7：建立危机管理的应变机制
Structure：结构†
状况8：因应企业成长的组织变革
状况9：采取以顾客为中心的组织架构
Staffing：用人†
状况10：提升人力资源的管理品质
状况11：透过惩罚以建立领导者的威信
状况12：激励员工卓越的工作表现
状况13：发掘及培育中坚干部的能力
Skills：能力†
状况14：界定企业核心竞争能力†
状况15：推动学习型的组织
Style：风格†
状况16：采取因人事而异的权变领导†
状况17：维护严明公正的团队纪律
Shared Value：分享价值
状况18：担任企业创新与变革的推手
第九讲 课程回顾
